La découverte d'une marque va désormais au-delà de la marque elle-même
Un rapport de communication peut faire état d'un trafic satisfaisant sur le site web, d'un engagement croissant sur les réseaux sociaux et d'une couverture médiatique respectable, alors que les acheteurs potentiels se font une impression très différente de la marque ailleurs.
Les sites web des entreprises peuvent encore afficher d'anciennes descriptions de produits. Les avis peuvent mettre l'accent sur des préoccupations auxquelles l'entreprise ne répond pratiquement pas. Le contenu créé par des influenceurs peut simplifier l'argumentaire, tandis qu'une réponse générée par l'IA recommande des concurrents dont les allégations sont plus faciles à vérifier.
McKinsey’s État des lieux de la consommation en 2026 explique pourquoi ces incohérences revêtent désormais une importance accrue. La découverte d'une marque s'articule de plus en plus autour des réseaux sociaux, des écosystèmes de détaillants, des résultats de recherche, des avis clients, de l'IA générative et des contenus tiers ; pourtant, de nombreuses entreprises continuent de gérer chacun de ces environnements comme une tâche de communication distincte.
La découverte a lieu avant même que la marque ne s'en rende compte
McKinsey a constaté que 23% des consommateurs de la Génération Z découvrent de nouvelles marques via les réseaux sociaux, tandis que 34% d'entre eux affirment que ceux-ci jouent un rôle important dans leurs décisions d'achat. Les magasins physiques continuent d'exercer une influence, mais le parcours entre la première prise de contact et le choix final est devenu plus difficile à prévoir.
Une personne peut découvrir un produit dans une courte vidéo, consulter les commentaires, vérifier la note attribuée au vendeur et demander à un assistant IA de lui proposer des alternatives, le tout au cours d'une même session. Le site web de l'entreprise peut apparaître plus tard, voire pas du tout.
Consacrer une part plus importante du budget aux réseaux sociaux reviendrait à passer à côté de l'essentiel. Le changement majeur réside dans le fait que les marques entrent de plus en plus dans le champ de réflexion des consommateurs par le biais d'environnements façonnés par des tiers.
Un créateur choisit le contexte dans lequel le produit apparaît. C'est le chef d'entreprise qui décide quelles caractéristiques mettre en avant. Les avis permettent d'identifier les points négatifs que les acheteurs potentiels remarquent en premier. Un système d'IA sélectionne les marques qui figureront sur la liste restreinte.
Au moment où un internaute arrive sur une chaîne propre à l'entreprise, une grande partie de l'interprétation a peut-être déjà eu lieu.
Cela nécessite une approche différente de la planification de contenu. La question habituelle — « Que doit publier l'entreprise ce mois-ci ? » — est moins pertinente que celle-ci : « Que doit comprendre un acheteur avant de choisir le produit ? ».
Il peut s'agir notamment de ses performances, de ce qui le distingue des autres solutions, de la justification de son prix, des éléments qui étayent les affirmations le concernant et des limites à prendre en compte.
Une marque de soins de la peau, par exemple, peut investir massivement dans les visuels de ses campagnes, alors que les pages des e-commerces ne fournissent que des informations vagues sur les ingrédients. Une marque d'électroménager haut de gamme peut mettre l'accent sur le design, tandis que les avis des consommateurs se concentrent sur les coûts de réparation, la consommation d'énergie et les conditions de garantie. Dans chaque cas, la marque aborde un sujet, tandis que les acheteurs potentiels prennent leurs décisions en fonction d'un autre.
Un contenu trouve toute sa valeur lorsqu'il aide quelqu'un à repérer, à comprendre, à comparer ou à faire confiance à l'offre.
L'attention et la crédibilité ne constituent pas un seul et même atout
Les jeunes consommateurs utilisent beaucoup les réseaux sociaux et l'IA générative, mais McKinsey a également constaté qu'ils restaient prudents quant aux informations qui y sont diffusées.
Cela crée un déséquilibre gênant. Les canaux offrant la plus grande audience ne disposent pas forcément d'une crédibilité suffisante pour faire pencher la balance.
De nombreuses entreprises réagissent en produisant davantage de contenu de marque, mais la répétition ne résout pas un problème de confiance. Seules des preuves plus solides y parviennent.
Une analyse d'expert, un test indépendant ou un article spécialisé bien documenté peuvent toucher un public immédiat plus restreint qu'une campagne sur les réseaux sociaux, mais leur influence peut s'avérer plus durable. Ils peuvent apparaître dans les résultats de recherche, venir étayer les pages des détaillants, être cités par des créateurs de contenu et servir de source d'information pour les réponses générées par l'IA.
Cela confère aux relations publiques un rôle plus pertinent sur le plan commercial.
Les articles les plus pertinents sont rarement ceux qui se contentent de reprendre l'annonce de lancement. Ce sont ceux qui aident un acheteur potentiel à déterminer si l'offre tient la route.
Pour une société de services financiers, cela peut se traduire par une analyse indépendante de son expertise plutôt que par un énième profil de dirigeant. Pour une entreprise technologique, il peut s'agir d'une comparaison crédible ou d'une explication détaillée des performances du produit dans un environnement d'exploitation réel. Pour une marque grand public, un avis éclairé peut avoir plus de poids qu'un grand nombre de brèves mentions.
Cela met également en évidence la faiblesse du nombre de mentions en tant qu'indicateur principal. Dix mentions en passant peuvent n'apporter que peu de valeur si elles reprennent toutes la même formulation non étayée. Un seul article détaillé publié dans la bonne revue peut continuer à influencer la réflexion plusieurs mois plus tard.
La question pertinente n'est pas de savoir à quelle fréquence l'entreprise a été mentionnée, mais si cette couverture médiatique a permis d'évaluer plus facilement l'offre.
Le site web a besoin de plus de contenu, pas d'une mise en forme plus soignée
Les sites web d'entreprise sont souvent présentés en interne comme la source d'information de référence. Or, beaucoup d'entre eux ne sont pas à la hauteur de ce rôle.
Ils ont un aspect soigné, fonctionnent sans à-coups et utilisent un langage conforme aux normes, tout en laissant de côté les questions pratiques. Un acheteur potentiel y trouvera peut-être une promesse assurée de qualité ou d’innovation, mais aucune comparaison claire, aucune preuve accessible et peu d’explications sur les utilisations réelles du produit.
McKinsey a constaté que les sites web appartenant aux marques ne représentent qu'une faible part des sources utilisées par les grands modèles linguistiques pour générer des réponses concernant les produits et les entreprises. Les détaillants, les avis, les forums, les articles de presse et les vidéos ont souvent plus de poids.
Cela ne rend pas pour autant le site web moins important. Cela rend simplement les sites web pauvres en informations moins utiles.
Un canal propre à l'entreprise doit présenter la version la plus claire, la plus complète et la plus solide de l'argumentaire de vente. Un journaliste, un détaillant, un créateur ou un acheteur potentiel doit pouvoir comprendre ce que fait le produit, en quoi il se distingue et sur quoi repose l'argumentaire, sans avoir à prendre rendez-vous avec l'entreprise.
Pour un cabinet de services professionnels, cela peut impliquer de remplacer les affirmations générales concernant son expertise par des explications précises sur le périmètre d'intervention, la méthodologie, l'expérience du marché et les types de problèmes que le cabinet est en mesure de résoudre. Pour une entreprise de produits, cela peut nécessiter des spécifications plus détaillées, des comparaisons, des informations sur l'approvisionnement, des cas d'utilisation, des conseils de maintenance et des explications honnêtes sur les limites du produit.
La solution ne réside pas dans une bibliothèque de contenus plus vaste. De nombreuses entreprises disposent déjà d'une quantité excessive de documents.
La meilleure norme est plus simple : Toute affirmation importante devrait s'appuyer sur des éléments de preuve qu'une personne extérieure bien informée puisse trouver et comprendre.
Le marché rédige lui-même la description de ses produits
Une fois que les informations sur les produits quittent l'entreprise, elles restent rarement intactes.
Les commerçants l'abrègent. Les créateurs la réinterprètent. Les avis se concentrent sur des détails inattendus. Les plateformes comparatives utilisent leurs propres catégories. Les assistants IA combinent toutes ces sources pour en faire une nouvelle description.
Le résultat pourrait s'écarter considérablement de la proposition approuvée en interne.
McKinsey appelle cela la « dissonance de signal ». Pour la direction, cela représente un risque concret : l'entreprise peut estimer avoir communiqué clairement, alors que le marché s'est forgé une vision différente de l'offre.
Un groupe hôtelier peut mettre en avant le design et le service d’un établissement, alors que les avis des clients soulignent systématiquement les liaisons de transport et la taille des chambres. Un cabinet de conseil peut mettre l’accent sur la réflexion stratégique, tandis que les clients potentiels y trouvent principalement un leadership d’opinion générique et peu de preuves de résultats concrets. Un produit haut de gamme peut mettre en avant son savoir-faire artisanal, tandis que les pages des détaillants réduisent l’argumentaire de vente au prix et à la disponibilité.
Aucune de ces interprétations externes n'est nécessairement erronée. Elles peuvent simplement révéler que la marque n'a pas fourni d'explications sur des aspects importants de sa décision.
La réponse organisationnelle est souvent insuffisante car les responsabilités sont morcelées. Le service e-commerce gère les fiches produits des détaillants, le service de relations publiques suit la couverture médiatique, les équipes chargées des réseaux sociaux surveillent les commentaires, le service client traite les questions récurrentes et les équipes produit détiennent les informations techniques. Chaque service a une vision partielle de la situation, mais personne n’est nécessairement responsable de l’image de marque qui se dégage de l’ensemble de ces services.
Aucune entreprise ne peut imposer une description unique et officielle sur l'ensemble d'Internet, et elle ne devrait d'ailleurs pas tenter de le faire. Elle peut toutefois réduire les incohérences factuelles et faire en sorte que les informations fiables soient plus faciles à trouver que les informations peu fiables.
Cela signifie qu'il faut considérer les pages des détaillants, les avis, les forums, les sites comparatifs et la couverture médiatique des créateurs comme faisant partie intégrante de l'environnement de communication, plutôt que comme des détails opérationnels secondaires.
La promotion ne peut pas à elle seule justifier l'argument de la valeur
Le rapport de McKinsey confirme également que les consommateurs restent prudents en matière de dépenses. Opter pour des produits moins chers, reporter le renouvellement de ses achats et attendre les promotions sont désormais des comportements bien ancrés sur de nombreux marchés.
La réaction habituelle consiste à multiplier les actions promotionnelles.
Les réductions peuvent inciter à l'achat, mais elles ne peuvent pas compenser indéfiniment une présentation insuffisante de la valeur du produit. Lorsque l'offre ne devient intéressante qu'après une baisse de prix, le problème remonte souvent à plus loin.
Un appareil haut de gamme peut justifier son prix par une consommation d'énergie réduite, un service après-vente plus performant et une durée de vie plus longue. Un article de mode peut mériter sa place grâce à sa polyvalence, à la qualité de ses tissus et à son coût par utilisation. Un service professionnel peut justifier des honoraires plus élevés par une expertise plus approfondie, un risque d'exécution moindre ou un accès plus rapide à une décision.
Ces arguments sont souvent présents au sein de l'entreprise, mais ils ne sont pas toujours relayés dans la communication.
Le marketing peut mettre en avant un pourcentage de réduction, tandis que les arguments les plus convaincants restent enfouis dans des documents techniques, des présentations commerciales ou des documents internes. La promotion crée un sentiment d'urgence, mais la raison d'acheter n'est pas suffisamment mise en avant.
Le prix peut faire pencher la balance, mais il ne devrait pas constituer le seul argument de vente.
Cela a des répercussions qui vont au-delà de la vente immédiate. Proposer fréquemment des remises sans justification claire en termes de valeur peut affaiblir le pouvoir de fixation des prix et inciter les acheteurs à attendre.
Les performances de recherche sont de plus en plus difficiles à évaluer
Le référencement naturel reste important, mais il n'est plus entièrement mesurable à travers les clics et les classements.
Les synthèses générées par l'IA et les outils génératifs peuvent comparer les options, résumer les avis et proposer une sélection sans rediriger l'utilisateur vers la source d'origine. Une marque peut ainsi influencer une décision sans générer de visite, tandis qu'une autre peut continuer à attirer du trafic lié à sa marque même si elle disparaît des recommandations de la catégorie générale.
Le tableau de bord traditionnel ne rend compte que d'une partie de ce comportement.
Un exercice plus révélateur consiste à analyser les questions que les gens posent réellement. Quelles marques apparaissent lorsque l'on effectue une recherche sur cette catégorie sans mentionner de nom d'entreprise ? Comment sont-elles décrites ? Quelles sources sont citées ? Les recommandations reflètent-elles le positionnement que la direction estime être le sien ?
Les réponses peuvent être dérangeantes.
Une entreprise peut constater que ses concurrents sont plus faciles à présenter, mieux étayés par des preuves provenant de sources tierces ou plus présents dans les contenus sur lesquels s'appuient les systèmes d'IA. Sa propre proposition peut alors paraître vague, incohérente, voire inexistante.
L'optimisation des moteurs génératifs est en train de devenir un terme à la mode, mais cette discipline est encore en pleine évolution. Les entreprises devraient se garder de la considérer comme un raccourci technique.
Un travail plus fructueux passe par des informations plus claires, des données externes plus solides et une meilleure compréhension des contextes dans lesquels la marque est déjà perçue.
L'organigramme transparaît dans l'expérience de marque
La principale faiblesse réside peut-être au sein même de l'entreprise plutôt que dans un canal particulier.
Les relations publiques, le marketing, le commerce en ligne, les ventes et le service client poursuivent souvent des objectifs différents. Les relations publiques visent à asseoir la crédibilité. Le marketing s'attache à créer de la demande. Le commerce en ligne se concentre sur la conversion. Les ventes s'occupent de répondre aux objections. Le service client s'occupe de ce qui se passe après l'achat.
L'acheteur potentiel ne perçoit aucune de ces frontières. Il ne voit qu'une seule marque.
Lorsque les fonctions sont mal coordonnées, cela se traduit, vu de l'extérieur, par un manque de preuves, des affirmations contradictoires et des interprétations divergentes de la valeur.
Une société financière peut adopter un ton prudent dans ses communications d'entreprise tout en publiant ailleurs du contenu exagéré destiné à générer des prospects. Une entreprise technologique peut présenter des informations techniques détaillées aux acheteurs professionnels, mais se contenter, sur les réseaux sociaux, de déclarations générales sur l'innovation. Une marque grand public peut mettre en avant le développement durable, alors que les fiches produits chez les détaillants ne fournissent aucun détail à l'appui.
Il ne s'agit pas simplement de questions de ton. Ces éléments ont une incidence sur la compréhension et la confiance que les gens accordent à l'offre.
Un modèle opérationnel plus efficace part des questions qui influencent la décision.
Que doit savoir un acheteur potentiel ? Où est-il susceptible de se renseigner ? Quelles preuves acceptera-t-il ? Quelle hésitation est la plus susceptible de le dissuader ? Qui, au sein de l'entreprise, détient la réponse ?
Un ensemble commun de questions prioritaires peut alors orienter le contenu du site web, les relations avec les médias, l'activité sur les réseaux sociaux, les informations destinées aux détaillants, le référencement et les équipes en contact avec la clientèle.
Ce changement peut paraître modeste, mais il transforme le travail. Au lieu que chaque service produise du contenu pour son propre canal, l'entreprise constitue un ensemble cohérent d'éléments d'appui autour des décisions que les collaborateurs cherchent à prendre.
Une analyse plus pertinente des communications
L'audit standard des canaux vise généralement à déterminer si l'entreprise est active, cohérente et si elle parvient à atteindre une audience suffisante.
Pour que l'évaluation soit plus rigoureuse, il faut commencer par l'examiner d'un point de vue extérieur à l'organisation.
Recherchez la catégorie sans mentionner le nom de l'entreprise. Demandez des recommandations aux outils d'IA. Lisez les avis les plus en vue. Consultez les pages des revendeurs. Identifiez les contenus des créateurs qui apparaissent en premier et comparez le langage utilisé dans ces contenus avec la proposition approuvée en interne.
Cet exercice met rapidement en évidence les domaines dans lesquels l'entreprise a confondu publication et communication.
L'argument le plus convaincant n'apparaît peut-être que dans une présentation interne. Les détaillants utilisent peut-être des descriptions obsolètes. Les résultats de recherche sont peut-être dominés par de simples communiqués d'entreprise. Les acheteurs potentiels se posent peut-être des questions auxquelles le site web n'apporte jamais de réponse. Les concurrents sont peut-être tout simplement plus clairs.
Ces résultats devraient orienter les investissements de manière plus directe qu'un autre indicateur de référence, tel que la fréquence de publication ou les taux d'engagement.
Il est également utile de répartir les dépenses de communication en deux catégories.
La première stratégie attire l'attention à court terme grâce à des campagnes, à la promotion payante et aux actions de lancement. La seconde renforce son autorité grâce à des preuves, des informations détaillées sur les produits, une couverture médiatique crédible, des relations avec des experts et une meilleure représentation par des tiers.
Les deux sont indispensables, mais de nombreuses entreprises maîtrisent bien mieux le premier que le second.
Ce que la direction générale doit décider
Il ne s'agit pas d'une demande visant à ce que le PDG approuve une liste plus longue de chaînes.
Cela nécessite plusieurs décisions supplémentaires d'une importance fondamentale.
La direction doit déterminer quelles parties de la relation client doivent rester directes et lesquelles peuvent raisonnablement être déléguées à des détaillants, des plateformes ou des intermédiaires.
Il convient de déterminer quelle part des investissements doit être consacrée à l'impact à court terme et quelle part doit servir à étayer les informations et les données factuelles qui continuent d'influencer les décisions une fois la campagne terminée.
Un dirigeant de haut niveau doit également assumer la responsabilité de la manière dont l'entreprise est représentée dans les environnements de communication détenus, de communication acquise, sur les réseaux sociaux, chez les détaillants et dans les environnements basés sur l'IA. Sans cette responsabilité, chaque service peut atteindre ses propres objectifs, mais l'offre globale reste fragmentée.
La question de la mesure doit également faire l'objet d'une nouvelle réflexion.
Les questions essentielles sont les suivantes : l'entreprise figure-t-elle dans les bonnes recommandations ? Les sources externes la décrivent-elles avec précision ? Sa valeur est-elle clairement établie ? Et les acheteurs potentiels peuvent-ils trouver des réponses crédibles avant de se désintéresser ?.
Ces mesures sont plus difficiles à intégrer dans un tableau de bord mensuel clair, mais elles reflètent davantage le résultat commercial.
La découverte d'une marque n'est plus une simple question de canal de distribution
Les entreprises n'ont pas besoin d'être présentes partout, et rares sont celles qui auraient intérêt à le faire.
Ils doivent comprendre où les acheteurs potentiels se forgent une opinion, quelles sources influencent ce jugement et si les informations disponibles vont dans le sens du choix qu'ils souhaitent voir les gens faire.
Les entreprises qui s'adapteront le mieux ne publieront pas nécessairement davantage de contenu ni n'ajouteront une nouvelle plateforme à leur stratégie. Elles veilleront à ce que leur offre soit plus facile à trouver, plus facile à vérifier et plus cohérente, même au-delà des environnements qu'elles contrôlent directement.
La découverte d'une marque s'est déplacée au-delà de la marque elle-même. La gestion de la communication doit désormais s'adapter à cette évolution.
