Pourquoi les gens suivent-ils des marques avant d'acheter leurs produits ?

La plupart des entreprises aimeraient croire qu'on les suit parce qu'elles sont intéressantes. En réalité, les gens suivent rarement une marque, un fondateur ou la page d’une entreprise simplement parce qu’elle propose du contenu. Ils la suivent parce qu’il y a quelque chose qui mérite qu’on y revienne : une façon de penser, un point de vue, un comportement récurrent, ou une promesse qui semble suffisamment crédible pour qu’ils la suivent avant d’être prêts à acheter.

Cette distinction est importante. Dans de nombreux secteurs, notamment la finance, l'immobilier, les technologies, le conseil et les services professionnels, la première action commerciale n'est pas un achat. Il s'agit d'attirer l'attention. Quelqu’un lit la publication d’un fondateur sur LinkedIn, voit l’entreprise citée dans un article, remarque un commentaire pertinent sur le marché, télécharge un guide, écoute une table ronde ou consulte le site web après avoir entendu quelqu’un d’autre mentionner l’entreprise. Bien avant qu’un entretien commercial n’ait lieu, un jugement plus subtil s’opère : cette entreprise comprend-elle le problème, s’exprime-t-elle avec autorité et semble-t-elle digne de confiance ?

C’est là que les travaux de Simon Sinek restent utiles pour le marketing, même s’ils sont souvent réduits à un discours motivant sur la raison d’être. Son concept le plus célèbre, le “ Golden Circle ”, soutient que les dirigeants et les organisations influents communiquent d’abord sur le “ pourquoi ” avant de passer au “ comment ” et au “ quoi ”. TED décrit ce modèle comme partant de la question « Pourquoi ? », tandis que les travaux ultérieurs de Sinek ont également exploré le leadership, la confiance au sein des organisations et la réflexion stratégique à long terme.

Pour les professionnels du marketing, la leçon à retenir n'est pas que chaque entreprise doive adopter une déclaration de mission plus « douce ». C'est plutôt qu'une marque inspire davantage confiance lorsque sa raison d'être, son comportement, sa communication et ses actions vont tous dans le même sens.

Tout le monde a désormais un but dans la vie

Autrefois, la « raison d’être » constituait un facteur de différenciation. Aujourd’hui, elle fait partie intégrante du vocabulaire des entreprises. Presque toutes les entreprises souhaitent se présenter comme porteuses de sens, humaines, innovantes, durables, centrées sur le client, disruptives ou tournées vers l’avenir. Ces termes ne sont pas nécessairement erronés, mais ils sont devenus si courants qu’ils en perdent souvent tout leur sens.

Un gestionnaire de patrimoine affirme qu’il protège l’avenir de ses clients. Une start-up fintech affirme qu’elle simplifie la finance. Une société immobilière affirme qu’elle crée de la valeur. Une agence de communication affirme qu’elle aide les marques à se développer. Aucune de ces affirmations n’est déraisonnable, mais elles suffisent rarement à inciter quelqu’un à s’arrêter, à s’en souvenir et à faire confiance à l’entreprise qui les a formulées.

Le problème n'est pas que les entreprises manquent de raison d'être. C'est qu'elles l'expriment souvent dans un langage qui pourrait s'appliquer à n'importe qui.

Cela revêt une importance particulière dans les secteurs où la confiance est primordiale. Un client privé, un investisseur, un fondateur ou un membre du conseil d’administration ne réagit pas aux discours axés sur la raison d’être de la même manière qu’il réagirait à une campagne destinée aux consommateurs. Ces personnes ne recherchent pas simplement une touche d’émotion. Il recherche un jugement. Il veut savoir si l’entreprise comprend la complexité de son univers, si elle est capable de gérer les risques, si elle fait preuve de cohérence dans son comportement et si son message public reflète réellement son mode de fonctionnement.

Un “ pourquoi ” qui semble élégant mais qui n'est pas étayé finit rapidement par n'être qu'une simple fioriture. Un “ pourquoi ” qui transparaît dans le service, le leadership, le contenu, les décisions et l'expérience client gagne en puissance.

Votre « pourquoi » n'est pas votre slogan

L'une des erreurs les plus courantes en matière de communication de marque consiste à confondre la raison d'être avec une simple phrase. Une entreprise réécrit sa page “ À propos ”, ajoute une phrase plus émotionnelle à son site web, publie l’histoire de son fondateur et considère que le travail est terminé. Mais en termes de marketing, la raison d’être d’une entreprise n’est ni un slogan, ni un manifeste, ni un paragraphe soigneusement rédigé. C’est la raison stratégique pour laquelle les gens devraient s’y intéresser.

Pour une société de gestion de patrimoine, “ aider les clients à protéger leur avenir ” est une formulation trop vague, car presque tous les gestionnaires de patrimoine sérieux peuvent affirmer la même chose. Une formulation plus percutante pourrait mettre l’accent sur l’accompagnement des entrepreneurs de première génération dans leur transition entre la constitution d’un patrimoine et sa gestion. C’est plus précis. Cela décrit un public bien réel, un véritable changement psychologique et un véritable défi en matière de conseil.

Pour une entreprise de fintech, “ simplifier la finance ” est également une formulation trop générique. Un “ pourquoi ” plus précis pourrait consister à éliminer un obstacle spécifique qui empêche un groupe défini d’utilisateurs de prendre de meilleures décisions financières. Cela pourrait se traduire par la simplification des paiements transfrontaliers, l’amélioration des rapports d’investissement, la réduction de la complexité de la procédure d’inscription ou encore l’aide apportée aux petites entreprises pour qu’elles comprennent leurs flux de trésorerie avec davantage d’assurance.

Pour une agence de communication, “ aider les marques à se développer ” n’est pas faux, mais ce n’est pas marquant. Une formulation plus percutante pourrait être : « aider les entreprises sérieuses à devenir plus faciles à comprendre, à inspirer confiance et à recommander ». Cela en dit immédiatement plus long sur le type de travail réalisé et le type de clients accompagnés.

Le meilleur “ pourquoi ” n'est pas forcément celui qui suscite le plus d'émotion. C'est celui qui met le plus clairement en évidence le rôle de l'entreprise sur le marché.

Le « Golden Circle » est en réalité un outil de positionnement

Le « Golden Circle » est souvent présenté comme un modèle de leadership, mais il peut également servir d'outil pratique de positionnement. Il oblige les entreprises à distinguer trois éléments qui sont souvent confondus dans les textes marketing.

Le “ pourquoi ” explique pourquoi l'entreprise a sa place sur le marché. Le “ comment ” explique en quoi son fonctionnement se distingue de celui de ses concurrents. Le “ quoi ” explique ce qu'elle vend, publie, fournit ou démontre concrètement.

De nombreuses entreprises communiquent dans l'ordre inverse. Elles commencent par présenter leurs services, leurs produits, leurs fonctionnalités, leurs outils, leurs implantations, leurs distinctions ou leurs capacités techniques. Cela se comprend, car ces éléments sont concrets et faciles à énumérer. Mais cela laisse souvent au public une vague idée de l'importance de l'entreprise.

Une meilleure structure ne fait pas l'impasse sur le “ quoi ”. Elle donne simplement au public une raison de s'y intéresser avant de lui demander d'évaluer l'offre.

Cela revêt une importance particulière pour les entreprises évoluant dans des secteurs très concurrentiels. Lorsque plusieurs entreprises proposent des services similaires en matière de conseil, de technologie ou de marketing, la différence est rarement évidente à la seule lecture de la liste des prestations. Elle réside souvent dans l’angle d’approche, la philosophie d’entreprise, la qualité de la réflexion, l’expérience client et la capacité démontrée de l’entreprise à mieux comprendre un marché spécifique que ses concurrents.

Une entreprise qui commence par dire “ nous fournissons des services de communication intégrés ” ressemble à beaucoup d’autres agences. Une entreprise qui commence par expliquer que les entreprises sérieuses rencontrent souvent des difficultés, non pas parce qu’elles manquent d’expertise, mais parce que le marché a du mal à comprendre ou à vérifier cette expertise, justifie plus clairement la raison d’être de son activité.

C'est une question de positionnement. Ce n'est pas une question de ton plus fort. C'est une question de meilleur enchaînement.

L'objectif doit être étayé par des preuves

Le plus important leçon de marketing Dans l’œuvre de Sinek, on pourrait retenir ceci : la conviction doit se concrétiser. Une entreprise peut bien parler de raison d’être, de leadership et de valeurs, mais le marché finira par exiger des preuves.

Si une entreprise affirme être “ centrée sur le client ”, ce n'est pas cette expression qui en est la preuve. La preuve réside plutôt dans l'accompagnement des nouveaux clients, les rapports d'activité, les délais de réponse, les normes de service, la formation des clients, la gestion des réclamations et la manière dont les responsables se comportent lorsque les choses se compliquent.

Si une entreprise se dit innovante, la preuve n’est pas un site web futuriste ni une série d’affirmations abstraites sur la transformation. La preuve réside dans sa capacité à résoudre un problème mieux que la norme du marché, à éliminer les obstacles pour l’utilisateur, à améliorer la prise de décision ou à créer de la valeur mesurable.

Si une entreprise affirme faire preuve de discrétion, cela se voit dans son ton, son comportement en public, ses choix de contenu et son refus de surexposer des travaux sensibles à des fins publicitaires.

C’est pourquoi le marketing axé sur une mission peut échouer si rapidement. Le public est désormais habitué aux discours lisses et soignés. Il a vu trop de marques prôner des valeurs tout en agissant différemment lorsqu’elles sont mises sous pression. Il a lu trop de déclarations génériques sur la confiance, l’innovation et l’excellence. Il n’en résulte pas un cynisme pour le cynisme. Il s’agit plutôt d’une exigence de preuves.

Le “ pourquoi ” peut attirer l'attention, mais ce sont les preuves qui inspirent confiance.

Pour les clients d'Exporis et les entreprises similaires, c'est là que la stratégie de contenu prend toute sa valeur commerciale. Un bon article, un billet du fondateur, une étude de cas, une interview ou un commentaire d'expert ne doit pas se contenter d'apporter de la visibilité. Il doit aider le marché à comprendre la façon de penser de l'entreprise, ce qu'elle saisit, ce qu'elle est capable d'expliquer et pourquoi elle est crédible.

C'est là toute la différence entre publier et instaurer la confiance.

Les dirigeants communiquent avant les entreprises

Les travaux de Sinek sont utiles aux professionnels du marketing, car ils ne portent pas uniquement sur les marques. Ils traitent également du leadership. Dans les secteurs où la confiance est primordiale, les gens évaluent souvent la crédibilité des dirigeants avant même d’examiner l’offre. Ils se penchent sur le fondateur, le PDG, l’associé gérant, le directeur des investissements ou l’expert senior et se demandent, consciemment ou non : cette personne comprend-elle l’univers dans lequel j’évolue ?

C'est pourquoi le marketing piloté par le fondateur a pris une telle importance.

La présence d'un fondateur sur LinkedIn, ses interviews, ses interventions lors d'événements et ses articles ne doivent pas se résumer à une stratégie de marque personnelle aléatoire. Ils doivent refléter son sens de la discernement. Le marché doit commencer à comprendre ce que le fondateur remarque, quelles sont les convictions de l'entreprise, sur quels points elle refuse tout compromis et quels problèmes elle est mieux à même de résoudre que d'autres.

Cela ne signifie pas pour autant que chaque dirigeant doive devenir une personnalité publique. En Suisse notamment, une autopromotion excessive peut paraître gênante et s’avérer parfois contre-productive. Il existe toutefois une différence entre une visibilité motivée par l’ego et une visibilité utile.

Une analyse pertinente aide le marché à comprendre un enjeu. Elle explique un changement de réglementation, une évolution du comportement des clients, un risque de réputation, une tendance technologique ou une erreur courante. Elle permet aux acteurs de mettre des mots sur un problème qu’ils ressentent déjà mais qu’ils n’ont pas encore clairement défini.

Les dirigeants les plus influents ne se contentent pas de promouvoir leur entreprise. Ils sont associés à une certaine façon de penser.

Cette association revêt une grande puissance commerciale. Même si les gens n’ont pas besoin de ce service aujourd’hui, ils se souviennent de la personne qui leur a bien expliqué le sujet. Même s’ils ne sont pas encore prêts à contacter l’entreprise, ils suivent son fondateur. Même s’ils n’ont pas encore reçu de mandat, ils commencent à faire confiance au jugement qui se cache derrière la marque.

La culture finit par forger la réputation

Dans Les dirigeants mangent en dernier, Sinek établit un lien entre le leadership et la manière dont les organisations prennent soin de leurs collaborateurs et créent les conditions permettant aux équipes d’être performantes. La description officielle de son ouvrage définit le leadership en fonction de la raison d’être, du comportement et de l’attention portée à ceux qui sont sous la responsabilité de l’organisation.

En matière de marketing, la leçon à en tirer est claire : la culture interne finit par se traduire par la réputation externe.

Une entreprise ne peut pas inspirer durablement la confiance si, en interne, elle encourage la panique, la vision à court terme ou les mauvaises décisions. Une marque haut de gamme ne peut pas se targuer de se soucier de ses clients si l’expérience de service qu’elle offre donne l’impression d’être précipitée. Une start-up fintech ne peut pas prôner la simplicité si ses utilisateurs se sentent perdus après leur inscription. Un cabinet de conseil ne peut pas revendiquer une clarté stratégique si son propre site web est difficile à comprendre.

Une marque, ce n'est pas seulement ce qu'une entreprise affirme. C'est ce que les contacts répétés avec cette entreprise amènent les gens à en attendre.

Cela est important car on demande souvent aux équipes marketing de résoudre des problèmes de perception qui sont en réalité des problèmes de comportement. Un texte mieux rédigé peut clarifier un message, mais il ne peut pas masquer durablement une expérience client incohérente. Une stratégie de relations publiques plus solide peut attirer l’attention, mais elle ne peut pas compenser un manque de rigueur dans le leadership. Une présence soignée sur LinkedIn peut aider un fondateur à se faire connaître, mais elle ne permettra pas d’instaurer la confiance si le contenu sous-jacent à la communication est insuffisant.

En ce sens, un bon marketing n'est pas une simple question d'apparence. C'est un outil de diagnostic. Il oblige une entreprise à se demander si son message public correspond bien à la réalité opérationnelle.

Le jeu infini de la confiance envers la marque

De Sinek Le Jeu infini applique la distinction entre jeux finis et jeux infinis au monde des affaires, en opposant les règles fixes et les objectifs clairement définis à une réflexion à plus long terme et à la création de valeur durable.

Cette distinction est utile en matière de marketing, car de nombreuses entreprises continuent de considérer la visibilité comme une stratégie à court terme. Elles lancent une campagne, publient à un rythme soutenu pendant quelques semaines, cherchent à susciter l'engagement, disparaissent, puis reviennent lorsqu'il y a une nouvelle annonce. Cela peut attirer l'attention de manière temporaire, mais cela permet rarement de marquer les esprits.

La réputation ne se construit pas comme une campagne. Elle se forge par la répétition, la cohérence et les résultats obtenus au fil du temps.

Les marques qui adoptent une stratégie à court terme cherchent à attirer l'attention. Celles qui adoptent une stratégie à long terme s'attachent à créer une image de marque. Elles se font connaître pour un sujet précis, une ligne de conduite, un segment de clientèle, une vision du marché ou un type d'expertise particulier. Elles n'ont pas besoin de se prononcer sur tout, car leur force réside dans le fait qu'on se souvient d'elles pour quelque chose de spécifique.

Pour les entreprises suisses et celles du secteur haut de gamme, cela revêt une importance particulière. L'objectif n'est pas d'assurer une visibilité constante. L'objectif est d'être systématiquement associé à la compétence, à la sobriété, à la clarté et à la confiance.

Une bonne stratégie de contenu doit donc poser une question différente. Il ne s'agit pas seulement de se demander : « Que pouvons-nous publier ce mois-ci ? », mais plutôt : « Qu'est-ce que le marché devrait apprendre à associer à notre entreprise au cours de l'année à venir ? »

Cette évolution modifie la nature même du marketing. Elle éloigne l'entreprise des publications isolées pour l'orienter vers un système fondé sur la réputation : articles d'experts, commentaires du fondateur, relations avec les médias, contenu du site web, preuve sociale, sensibilisation des clients, alignement interne et communication de la direction, tous ces éléments œuvrant dans la même direction.

Pourquoi les gens s'abonnent avant d'acheter

Les gens suivent les marques avant même d'acheter leurs produits, car la confiance s'instaure souvent avant que le besoin ne devienne urgent. Ils les suivent parce qu'une entreprise les aide à réfléchir. Ils les suivent parce qu'un fondateur explique clairement les choses. Ils les suivent parce que la marque fait preuve de cohérence dans son comportement. Ils les suivent parce que les affirmations de l'entreprise sont étayées par des preuves.

Les travaux de Simon Sinek sont utiles dans ce contexte, non pas parce qu’ils fournissent aux professionnels du marketing un vocabulaire plus émotionnel, mais parce qu’ils rappellent aux entreprises que les gens sont attirés par la cohérence. Ils veulent comprendre pourquoi une entreprise existe, comment elle se comporte, ce qu’elle propose et si ces éléments forment un tout cohérent.

Dans le marketing moderne, en particulier dans les secteurs où la confiance joue un rôle essentiel, la question centrale n’est pas seulement “ que vendons-nous ? ”, mais “ pourquoi quelqu’un devrait-il nous croire ? ”

Les entreprises qui répondront clairement à cette question n'auront pas besoin d'être les plus bruyantes du marché. Elles deviendront plus faciles à comprendre, plus faciles à retenir et plus faciles à recommander.