Guida alla comunicazione empatica e inclusiva per i professionisti delle relazioni pubbliche

L’amministratore delegato registra un video in cui annuncia 600 licenziamenti. Afferma che l’azienda ha preso una “decisione incredibilmente difficile”, ringrazia i dipendenti per la loro resilienza e dedica i quattro minuti successivi a illustrare la strategia futura dell’organizzazione. Non specifica quando i dipendenti verranno a sapere se i loro posti di lavoro sono a rischio, quale sostegno riceveranno né se i bonus dei dirigenti subiranno riduzioni.

Il linguaggio è comprensivo. La comunicazione non è empatica.

Per i professionisti delle relazioni pubbliche, questa distinzione è importante. L’empatia non si crea aggiungendo frasi come “capiamo”, “ci sta a cuore” o “le persone sono al centro delle nostre decisioni” a una dichiarazione approvata. Si dimostra invece riconoscendo ciò che il pubblico sta vivendo, fornendo le informazioni di cui ha bisogno e rifiutandosi di nascondere le conseguenze concrete dietro un linguaggio istituzionale.

Anche la comunicazione inclusiva può essere facilmente fraintesa. Non si tratta semplicemente di un elenco di termini preferiti da aggiungere durante la revisione finale del testo. Riguarda chi è stato consultato, l’esperienza di chi ha contribuito a plasmare il messaggio, se le persone possono accedervi e comprenderlo, e se la comunicazione offre ai diversi destinatari un modo significativo per rispondere.

Non si tratta più di questioni marginali. L’Edelman Trust Barometer del 2026 ha rilevato che sette persone su dieci a livello globale erano riluttanti o restie a fidarsi di qualcuno con valori, fatti, approcci alla risoluzione dei problemi o contesti culturali diversi dai propri. Lo studio ha inoltre evidenziato che i datori di lavoro sono in una posizione migliore rispetto ad altre istituzioni per fungere da mediatori di fiducia, grazie alla loro vicinanza alla vita quotidiana delle persone.

Ciò rappresenta al tempo stesso un’opportunità e un onere per i team di comunicazione. I messaggi provenienti dal mondo aziendale, dal settore pubblico e dalla politica raggiungono sempre più spesso un pubblico che parte da presupposti diversi e che può nutrire diffidenza reciproca. Il compito del professionista delle relazioni pubbliche non è quello di creare un consenso artificiale, bensì di rendere comprensibili le decisioni, rappresentare le persone in modo equo e impedire che una comunicazione imprudente trasformi un problema operativo in una crisi di legittimità.

Sostituire il linguaggio emotivo con prove concrete di attenzione

Le affermazioni empatiche meno efficaci comunicano al pubblico ciò che prova l’organizzazione. Quelle più efficaci mostrano invece ciò che l’organizzazione ha compreso.

Si pensi, ad esempio, a una banca che chiude la sua unica filiale in una cittadina di campagna.

Una formulazione convenzionale potrebbe essere la seguente:

“A seguito di un’analisi approfondita dell’evoluzione delle preferenze dei clienti, abbiamo preso la difficile decisione di razionalizzare i nostri servizi locali e di investire ulteriormente nella nostra offerta digitale.”

La frase è redatta in modo impeccabile dal punto di vista professionale, ma è praticamente inutile. Descrive il ragionamento della banca, ma non il problema del cliente.

Una versione più empatica direbbe:

“La filiale di High Street chiuderà il 30 novembre. Siamo consapevoli che ciò renderà più difficile l’utilizzo dei servizi bancari per i clienti che fanno affidamento sui servizi di contante o sull’assistenza di persona. A partire da settembre, il personale offrirà appuntamenti individuali per aiutare i clienti a configurare i servizi bancari telefonici, a utilizzare l’ufficio postale per depositi e prelievi o a individuare la filiale accessibile più vicina. Stiamo inoltre discutendo con l’amministrazione comunale la possibilità di un servizio settimanale in presenza.”

Questa versione non pretende di presentare la chiusura come una buona notizia. Descrive gli inconvenienti, individua le persone che ne risentiranno maggiormente e spiega cosa sta facendo la banca per ridurre i disagi.

Questo è lo standard pratico che i team di PR dovrebbero applicare: quali elementi nel messaggio dimostrano che l’organizzazione ha tenuto conto della situazione del pubblico?

La risposta potrebbe consistere in una modifica delle tempistiche, in un sostegno finanziario, in un’alternativa offline, in un processo di consultazione rivisto o in una chiara spiegazione di ciò che la direzione ha scelto di non fare. In assenza di tali prove, un linguaggio empatico rischia di diventare solo una facciata per la reputazione.

Non rivelare la strategia prima di rispondere alla domanda umana

I vertici aziendali tendono a comunicare dalla cima della piramide organizzativa. Partono dalle condizioni di mercato, dalle priorità strategiche e dal posizionamento a lungo termine. Il pubblico, invece, di solito parte da tutt’altro punto di vista.

I dipendenti che vengono a sapere di una ristrutturazione vogliono sapere se manterranno il proprio posto di lavoro.

I residenti che vengono a sapere di un nuovo progetto infrastrutturale vogliono sapere se la loro strada, la loro casa o la loro attività ne risentiranno.

I pazienti che vengono a sapere dell'esistenza di un servizio di prenotazione online vogliono sapere se possono comunque fissare un appuntamento per telefono.

I clienti che vengono a sapere di una violazione dei dati vogliono sapere quali informazioni sono state compromesse e cosa devono fare ora.

I professionisti delle pubbliche relazioni dovrebbero quindi stabilire una gerarchia dei destinatari prima di procedere alla stesura. Chi è il più direttamente interessato? Qual è la prima domanda che ciascun gruppo porrà? Quali informazioni devono essere disponibili immediatamente e quali possono attendere un documento di supporto o un briefing successivo?

Questo aspetto è particolarmente importante nella comunicazione di crisi. Un’organizzazione che inizia parlando dei propri valori o dei risultati ottenuti in passato prima di affrontare il danno immediato sembra più preoccupata di difendersi che delle persone coinvolte.

A seguito di un caso di contaminazione di un prodotto, ad esempio, la prima comunicazione dovrebbe identificare il prodotto, il lotto, il rischio, le misure da adottare e il canale a cui rivolgersi per ricevere assistenza. Una descrizione dell“”impegno di lunga data dell’azienda nei confronti dei più elevati standard” aggiunge ben poco mentre i clienti stanno cercando di capire se un articolo presente nella loro abitazione sia sicuro.

La sequenza comunicativa dovrebbe seguire il processo decisionale del pubblico, non l'ordine in cui la dirigenza preferisce raccontare la storia.

Usa un linguaggio semplice, perché la pressione riduce la comprensione

Le persone non si trovano ad affrontare comunicazioni importanti in condizioni ideali. Leggono avvisi di licenziamento mentre sono in preda all’ansia, informazioni mediche mentre sono spaventate e istruzioni di emergenza mentre sono distratte. Altre potrebbero leggere in una lingua straniera, utilizzare tecnologie assistive o visualizzare il messaggio su uno schermo di piccole dimensioni.

Il linguaggio semplice non è quindi una semplice questione di stile. È un meccanismo di controllo dei rischi.

“I dipendenti i cui ruoli rientrano nell’ambito del riorganizzazione proposta entreranno ora in un processo formale di consultazione collettiva”: questa frase richiede al lettore di interpretare un linguaggio astratto prima di poterne comprendere le conseguenze.

“Proponiamo di eliminare 80 posti di lavoro. I dipendenti il cui posto di lavoro potrebbe essere interessato saranno contattati oggi. La consultazione avrà inizio lunedì e non è stata ancora presa alcuna decisione definitiva”: questa formulazione è più chiara senza per questo essere giuridicamente imprudente.

Il professionista delle relazioni pubbliche dovrebbe prestare particolare attenzione ai sostantivi che nascondono l’attribuzione di responsabilità: ristrutturazione, ottimizzazione, trasformazione, incidente, risultato ed efficienza. Queste parole possono essere accurate, ma spesso evitano di specificare chi ha deciso cosa.

“I cambiamenti operativi porteranno a un accorpamento delle sedi” diventa “L’azienda chiuderà due sedi”.”

“Si è verificato un incidente relativo alla sicurezza dei dati” diventa “Un malintenzionato ha avuto accesso ai dati dei clienti”.”

I team legali e di comunicazione a volte agiscono come se un linguaggio comprensibile aumentasse l'esposizione legale. In realtà, l'ambiguità può creare un rischio a sé stante, generando una copertura mediatica incoerente, speculazioni da parte dei dipendenti e accuse di occultamento. L'obiettivo dovrebbe essere un'accuratezza comprensibile a una persona ragionevole.

Progettare l'accessibilità prima di dare il via al lavoro creativo

Secondo una ricerca citata dal Chartered Institute of Public Relations, circa una persona su cinque nel Regno Unito soffre di una malattia cronica, di una menomazione o di una disabilità. Il numero di coloro che traggono beneficio da una comunicazione accessibile è notevolmente più elevato se si tiene conto di infortuni temporanei, neurodiversità, scarsa connettività, ambienti rumorosi e competenze digitali limitate.

Eppure l’accessibilità viene ancora spesso considerata come un controllo tecnico da effettuare poco prima della pubblicazione. A quel punto, la campagna potrebbe già dipendere da un sito web inaccessibile, da un’immagine contenente testo essenziale o da un video realizzato senza lasciare spazio per i sottotitoli e la lingua dei segni.

Un brief di PR inclusivo dovrebbe specificare fin dall'inizio i requisiti di accessibilità. Questi possono includere:

• didascalie e una trascrizione accurata del video;
• testo alternativo per le immagini informative;
• documenti con una struttura logica delle intestazioni;
• contrasto e tipografia che garantiscano una buona leggibilità;
• pagine ottimizzate per dispositivi mobili;
• versioni a lettura facilitata, audio o a caratteri grandi;
• servizio di interpretazione nella lingua dei segni, qualora il pubblico ne abbia bisogno;
• traduzioni basate su dati concreti relativi al pubblico piuttosto che su supposizioni;
• un’alternativa telefonica, postale o di persona a una procedura digitale.

Non tutte le campagne necessitano di tutti i formati. La scelta dovrebbe essere determinata dal pubblico di riferimento e dall'importanza del messaggio.

Un ente locale che promuove un festival estivo può ragionevolmente concentrarsi su informazioni accessibili sia in formato digitale che cartaceo. Una campagna nazionale di salute pubblica rivolta a persone con barriere sensoriali, cognitive e linguistiche richiede invece un formato e una strategia di distribuzione molto più ampi.

L'accessibilità riguarda anche i tempi. Una versione accessibile pubblicata diversi giorni dopo l'annuncio ufficiale crea un sistema informativo a due livelli. Laddove sia possibile prevedere tale esigenza, i formati alternativi dovrebbero essere disponibili sin dal lancio.

Il Servizio di Comunicazione del Governo britannico ha ora integrato la pianificazione inclusiva e accessibile nel quadro della sua campagna OASIS. È questa la direzione giusta: l’inclusione deve essere parte integrante degli obiettivi, delle ricerche sul pubblico, della strategia, dell’attuazione e della valutazione, non un elemento secondario in fondo a una lista di controllo editoriale.

Smettiamo di usare la rappresentazione come prova visiva dell'inclusione

I team di pubbliche relazioni e pubblicità a volte cercano di dimostrare l’inclusione inserendo in una fotografia un gruppo di persone visibilmente eterogeneo. La campagna può sembrare rappresentativa, mentre il messaggio di fondo, le ricerche e il processo decisionale rimangono immutati.

La prima domanda non dovrebbe essere “Chi compare nella pubblicità?”, bensì “Chi ha influenzato l’opera?”.”

Un operatore dei trasporti che stia riprogettando i servizi per i passeggeri con disabilità dovrebbe coinvolgere questi ultimi prima che il nuovo sistema e la campagna siano stati definiti. Un datore di lavoro che stia realizzando materiale di reclutamento per lavoratori anziani dovrebbe verificare la veridicità delle proprie affermazioni confrontandole con le esperienze dei candidati anziani. Un team di sanità pubblica che cerchi di raggiungere una comunità minoritaria dovrebbe collaborare con organizzazioni locali affidabili, anziché affidarsi esclusivamente a criteri di selezione basati sui dati demografici.

La consultazione dovrebbe avvenire con sufficiente anticipo per consentire di modificare la strategia. Presentare una campagna già pronta a una rete di dipendenti poco prima del lancio comporta il trasferimento della responsabilità in termini di reputazione senza trasferire l’influenza.

I team di pubbliche relazioni dovrebbero inoltre evitare di considerare un singolo collega come rappresentativo di un intero gruppo di persone. Un dipendente può fornire preziose riflessioni personali, ma non può avallare ogni messaggio riguardante il proprio sesso, la propria etnia, religione, disabilità, età o orientamento sessuale.

Laddove l’organizzazione necessiti di una consulenza approfondita, la partecipazione dovrebbe essere adeguatamente definita e retribuita. Le conoscenze della comunità costituiscono una competenza. Non ci si dovrebbe aspettare che siano fornite gratuitamente solo perché derivano dall’esperienza vissuta.

Il processo dovrebbe chiarire su quali aspetti i collaboratori possono influire, quali decisioni spettano all’organizzazione e in che modo sono stati utilizzati i loro contributi. L’inclusione non implica necessariamente l’accettazione di ogni raccomandazione, ma richiede una partecipazione sincera piuttosto che una consultazione puramente formale.

Descrivi le persone come attori, non come problemi di comunicazione

Alcune espressioni rivelano il modo in cui un’organizzazione considera il proprio pubblico.

Le comunità vengono definite “difficili da raggiungere” quando l’organizzazione non è riuscita a utilizzare i canali di cui esse si fidano. Gli anziani vengono definiti “resistenti al digitale” quando un servizio è stato progettato senza un’opzione offline praticabile. Le persone con disabilità vengono descritte come “fonte di ispirazione” semplicemente per il fatto di partecipare alla vita quotidiana.

Questo linguaggio sposta la responsabilità dall'istituzione al pubblico.

Una domanda più utile è: quale ostacolo abbiamo creato o non siamo riusciti a rimuovere?

Forse l’organizzazione comunica esclusivamente online. Forse i suoi eventi di consultazione si svolgono durante l’orario di lavoro. Forse il modulo di registrazione non è compatibile con uno screen reader. Forse le immagini e i testimonial della campagna suggeriscono che un servizio non sia destinato a un determinato gruppo.

Il linguaggio dovrebbe inoltre preservare l’autodeterminazione. Le linee guida governative sulla disabilità raccomandano descrizioni neutre come “utilizza una sedia a rotelle” anziché “è costretto su una sedia a rotelle” e mettono in guardia dall’uso di un linguaggio passivo che dipinge automaticamente le persone con disabilità come vittime.

Lo stesso principio vale in senso più ampio. I rifugiati, le famiglie a basso reddito, i pazienti e i disoccupati non dovrebbero essere considerati solo come destinatari di assistenza. Essi prendono decisioni, si organizzano, lavorano, si prendono cura degli altri e possiedono conoscenze rilevanti per la questione oggetto della comunicazione.

I professionisti delle relazioni pubbliche dovrebbero chiedersi se il messaggio presenti le persone come partecipanti a pieno titolo o semplicemente come uno sfondo su cui l’organizzazione possa mettere in mostra la propria attenzione.

Adattare il portavoce alle esigenze del pubblico

Un amministratore delegato non è automaticamente il portavoce più credibile.

Durante una ristrutturazione, i dipendenti potrebbero aver bisogno che l’amministratore delegato si assuma la responsabilità della decisione generale, ma potrebbero riporre maggiore fiducia nel proprio responsabile diretto per quanto riguarda le implicazioni operative. A seguito di un guasto tecnico, un ingegnere o uno specialista della sicurezza potrebbe fornire informazioni più utili rispetto a un portavoce aziendale. In una campagna locale di salute pubblica, un farmacista di quartiere, un insegnante o un leader religioso potrebbero raggiungere persone che diffidano delle istituzioni nazionali.

La scelta dovrebbe basarsi su tre criteri: la persona ha l’autorità per intervenire, la competenza per rispondere alle domande che potrebbero essere poste e un rapporto già consolidato con il pubblico?

I risultati dello studio Edelman del 2026 sono particolarmente rilevanti in questo contesto. In un contesto in cui la fiducia è sempre più frammentata, le persone sono sempre più influenzate da fonti già accettate all’interno delle proprie reti. Ciò non significa che le organizzazioni debbano delegare la responsabilità dei fatti agli influencer. Significa piuttosto che la familiarità e la vicinanza influiscono sul fatto che un messaggio venga ascoltato.

Una comunicazione credibile può quindi richiedere l'intervento di diversi portavoce che svolgano funzioni diverse. L'amministratore delegato spiega la decisione. L'esperto tecnico illustra i dati. Il responsabile locale illustra le ripercussioni. Un'organizzazione esterna di fiducia indica dove le persone possono ottenere assistenza indipendente.

Ogni portavoce dovrebbe comprendere quali sono i fatti accertati, quali gli aspetti ancora incerti e quali promesse l’organizzazione è autorizzata a fare. L’empatia, se priva di rigore fattuale, genera false rassicurazioni. L’accuratezza tecnica, se non accompagnata dalla consapevolezza del pubblico, può sembrare indifferente.

In una situazione di crisi, è necessario riconoscere il danno causato prima di difendere l’istituzione

Le organizzazioni assumono un atteggiamento particolarmente difensivo proprio quando l'empatia è più necessaria.

A seguito di un incidente, di un attacco informatico o di un errore della dirigenza, l’istinto è quello di minimizzare le ammissioni, sottolineare l’incertezza e ribadire che la questione viene presa sul serio. È necessaria una certa cautela. Le indagini richiedono tempo e chi si occupa della comunicazione non dovrebbe inventare conclusioni per soddisfare le pressioni dei media.

Ma l'incertezza sui fatti non impedisce a un'organizzazione di riconoscere ciò che le persone stanno vivendo.

“Siamo a conoscenza delle segnalazioni secondo cui alcuni clienti potrebbero essere stati coinvolti” è una dichiarazione debole, dato che l’azienda sa già che alcuni account sono stati compromessi.

“Abbiamo accertato che un hacker ha avuto accesso a nomi, indirizzi e dati relativi ai conti di circa 40.000 clienti. Abbiamo bloccato i conti interessati, contattato direttamente i clienti coinvolti e attivato una linea telefonica dedicata. Stiamo ancora indagando su come l’hacker sia riuscito a penetrare nel sistema”: questa dichiarazione distingue i fatti accertati dalle questioni ancora irrisolte.

Una scusa credibile dovrebbe individuare l’errore, riconoscere la quota di responsabilità che spetta all’organizzazione e spiegare come si intende porvi rimedio. Non dovrebbe essere redatta principalmente per dimostrare che l’organizzazione sa come devono suonare le scuse.

I professionisti delle relazioni pubbliche devono inoltre resistere alla tentazione di porre i valori aziendali al centro della risposta. Affermare “Questo non è ciò che siamo” può risultare emotivamente allettante per la dirigenza, ma l’incidente è la prova di qualcosa che l’organizzazione ha permesso che accadesse. La domanda più rilevante è: quali meccanismi di governance, quali incentivi o quali comportamenti lo hanno reso possibile?.

Il ruolo del responsabile della comunicazione non è semplicemente quello di proteggere l’istituzione dalle critiche, ma di aiutare la dirigenza a comprendere quali aspetti di tali critiche siano fondati e cosa debba fare l’organizzazione affinché le sue parole siano credibili.

La comunicazione inclusiva non richiede neutralità ideologica

Un errore comune è quello di confondere l'inclusione con l'evitare di assumere posizioni decise.

Un ente pubblico potrebbe trovarsi nella necessità di spiegare perché intende portare avanti una politica contestata. Un’azienda potrebbe difendere una norma sul posto di lavoro a cui alcuni dipendenti si oppongono. Un’organizzazione che conduce una campagna esiste proprio perché vuole persuadere le persone a sostenere una delle parti in causa.

Una comunicazione inclusiva non implica che a ogni punto di vista debba essere attribuito lo stesso peso. Implica invece che gli oppositori e i gruppi interessati siano rappresentati in modo accurato, anziché essere caricaturizzati.

I professionisti delle relazioni pubbliche dovrebbero distinguere il disaccordo dalla disinformazione. Un stakeholder potrebbe sollevare un’obiezione legittima riguardo ai costi, alle tempistiche o all’equità. Un altro potrebbe invece ripetere un’affermazione palesemente falsa. Nel primo caso è opportuno affrontare la questione nel merito; nel secondo è necessario correggere l’affermazione, idealmente senza umiliare inutilmente l’interlocutore.

L’empatia è utile perché aiuta chi comunica a capire perché una richiesta o una lamentela trovi riscontro. Ciò non implica che l’organizzazione debba necessariamente accogliere la richiesta in sé.

Ciò è particolarmente importante negli affari pubblici, dove spesso i messaggi falliscono perché rispondono all’argomentazione che l’istituzione vorrebbe che la gente avanzasse. Un governo che metta in risalto i benefici economici complessivi potrebbe ignorare il timore di una comunità che il costo locale ricada in modo sproporzionato proprio su di essa. Un’azienda che difenda una nuova tecnologia potrebbe presentare prove di natura più tecnica, mentre i dipendenti sono in realtà preoccupati per la sicurezza del posto di lavoro e il controllo.

Comprendere la preoccupazione di fondo permette di fornire una risposta più adeguata, anche quando l’organizzazione non modifica la propria posizione.

Valutare se le persone abbiano compreso e siano in grado di agire

I team di comunicazione misurano spesso l'efficacia delle campagne inclusive in base alla portata, alle impressioni e al sentiment positivo. Questi indicatori non dicono molto sul fatto che il pubblico di riferimento possa effettivamente avvalersi di tali informazioni.

Un quadro di valutazione più efficace parte dall'obiettivo di comunicazione.

Per quanto riguarda una modifica al servizio, le persone interessate hanno compreso cosa sarebbe cambiato e quando? Sapevano dove rivolgersi per ricevere assistenza? Le chiamate, le richieste o i reclami hanno evidenziato un’area ricorrente di confusione?

Per quanto riguarda l’annuncio rivolto ai dipendenti, i dirigenti hanno ricevuto domande alle quali non erano preparati a rispondere? I dipendenti delle diverse sedi hanno ricevuto le informazioni contemporaneamente? Sono state utilizzate versioni accessibili?

Per quanto riguarda la consultazione pubblica, quali gruppi hanno partecipato, quali erano assenti e per quale motivo? I partecipanti ritenevano che il loro contributo potesse influire sulla decisione? Il processo era accessibile tramite più di un canale?

I dati qualitativi sono importanti. Le interviste, i riscontri della comunità, le domande dei dipendenti e i test di usabilità spesso mettono in luce ostacoli che i dati principali sul coinvolgimento tendono a nascondere.

I team di pubbliche relazioni dovrebbero inoltre monitorare le correzioni evitabili, i reclami relativi all’accessibilità, le informazioni errate causate da formulazioni ambigue e il tempo necessario per produrre formati alternativi dopo la pubblicazione. Si tratta di indicatori della qualità del processo, non solo dei risultati della campagna.

La ricerca condotta dal CIPR sull’accessibilità nel settore pubblico ha rilevato che le pratiche incoerenti raramente sono causate dalla negligenza di un singolo addetto alla comunicazione. Tra gli ostacoli più comuni figurano la scarsa consapevolezza, una formazione inadeguata, i vincoli di finanziamento, linee guida insufficienti e la mancanza di sostegno da parte dei vertici aziendali. Solo il 34% delle organizzazioni oggetto di una precedente ricerca governativa ha dichiarato di disporre di uno specialista interno in materia di accessibilità.

Tali prove modificano la risposta della dirigenza. La soluzione non consiste nel dire ai singoli addetti alla comunicazione di “essere più inclusivi”, bensì nel fornire standard, formazione, risorse finanziarie, requisiti di approvvigionamento e chiare responsabilità.

L'intervento più importante potrebbe avvenire prima che la dichiarazione venga redatta

La comunicazione non può rimediare a ogni decisione gestionale.

Un’azienda non può rendere empatico un processo di licenziamento ingiusto semplicemente utilizzando un linguaggio più cordiale. Un governo non può rendere inclusivo un servizio inaccessibile aggiungendo alla campagna fotografiche di utenti provenienti da contesti diversi. Un marchio non può affermare di aver ascoltato le opinioni degli utenti se la consultazione è iniziata solo dopo che la decisione era già definitiva.

Il professionista esperto nel campo delle relazioni pubbliche deve quindi essere disposto a mettere in discussione sia le azioni che la formulazione.

Ciò potrebbe significare comunicare alla dirigenza che i dipendenti coinvolti devono essere informati prima dei media. Potrebbe significare rinviare il lancio di un prodotto o servizio fino a quando non saranno disponibili formati accessibili. Potrebbe significare chiedere perché una comunità non sia stata consultata o perché l’unico servizio clienti disponibile sia quello digitale. Potrebbe significare consigliare a un amministratore delegato di non descrivere una grave perdita come un “nuovo capitolo entusiasmante”.

Il lavoro della PRCA del 2026 sull’intelligenza artificiale sostiene che il giudizio strategico, la comprensione culturale, l’empatia e la responsabilità rimangono capacità umane essenziali nel campo della comunicazione. Il concetto va oltre l’IA. Il valore distintivo di un professionista della comunicazione di alto livello non sta nella capacità di far sembrare accettabile ogni decisione, bensì nel giudizio necessario a riconoscere quando la decisione e il messaggio proposto non possono coesistere in modo credibile.

Una comunicazione empatica e inclusiva è, in definitiva, concreta. Spiega alle persone cosa è successo, riconosce come ciò possa influire su di loro e offre loro un’opportunità equa di comprendere, reagire e partecipare.

Non serve un linguaggio sentimentale. Ci vuole invece l’attenzione delle istituzioni.