Neue Positionierung des CEO
Wenn ein neuer Geschäftsführer bei einer Schweizer Privatbank sein Amt antritt, ist die Kommunikationsteam hat in der Regel alle verfügbaren Interviews, Reden, Konferenzauftritte und LinkedIn-Beiträge aus den früheren Positionen der Führungskraft zusammengetragen. Die Biografie ist unkompliziert. Die anspruchsvollere Aufgabe besteht darin, zu entscheiden, wie die Person nun vorgestellt werden soll: Welche Themen kann sie überzeugend vertreten, wie präsent soll sie sein, welche Formate passen zu ihr und wie sollte ihr öffentliches Profil mit den Prioritäten der Bank in Einklang stehen.
Die ersten Monate ziehen mehr Aufmerksamkeit auf sich, als ein gewöhnliches Kommunikationsprogramm in einem ganzen Jahr hervorrufen würde. Die Mitarbeiter möchten verstehen, wie der Vorstandsvorsitzende denkt und arbeitet. Die Kunden möchten die Gewissheit haben, dass das Unternehmen weiterhin gut geführt wird. Journalisten suchen nach Anzeichen für strategische Veränderungen. Wettbewerber und Personalvermittler werten die Ernennung auf Anzeichen für Expansion, Rückzug oder interne Instabilität hin.
Diese Aufmerksamkeit ist nur dann von Wert, wenn sich die Führungskraft durch etwas Substanzielleres auszeichnet als durch einen ausgefeilten Lebenslauf und die üblichen Versprechen in Bezug auf Kontinuität, Wachstum und Kundenorientierung.
Eine Untersuchung von 60 CEO-Wechseln bei großen deutschen Unternehmen zeigt, wie uneinheitlich diese Phase genutzt wird. Die meisten Führungskräfte werden per Pressemitteilung vorgestellt, während klare strategische Schwerpunkte oft erst später, in der Regel im ersten ausführlichen Medieninterview, deutlich werden. Die Untersuchung zeigt zudem, dass die erste Ankündigung, die Kommunikation am ersten Tag und das spätere Interview unterschiedliche Rollen spielen. Wer sie als Abfolge betrachtet, erzielt eine wirkungsvollere Vorstellung, als wenn in allen Kanälen immer wieder dieselben Unternehmensformulierungen wiederholt werden.
Bei einer Schweizer Privatbank sollte der Ablauf auf die bereits ernannte Person und die Aufgaben, die diese Person übernehmen soll, abgestimmt werden.
Beginnen Sie mit den Unterlagen des CEO selbst
Die Positionierung sollte auf der Grundlage von Belegen aus der bisherigen öffentlichen und internen Kommunikation der Führungskraft erfolgen.
Aus früheren Interviews geht hervor, zu welchen Themen der CEO mit Sachkenntnis sprechen kann, welche Fragen ihm Schwierigkeiten bereiten und welche Ausdrucksweise ihm unter Druck ganz natürlich über die Lippen kommt. Reden zeigen, ob die Person ihre Argumente anhand von Zahlen, Kundenbeispielen, Marktanalysen oder übergeordneten institutionellen Themen untermauert. Interne Präsentationen bieten oft den klarsten Einblick, da sie für Kollegen und nicht zur Imagepflege erstellt wurden.
Das Kommunikationsteam muss mehrere direkte Gespräche mit dem CEO führen, bevor es sich auf Themen, Formate und Zielmedien festlegt. Bei diesen Gesprächen sollte mehr als nur die gewünschten Botschaften im Mittelpunkt stehen. Wie bereitet sich die Führungskraft vor? Denkt sie laut nach oder benötigt sie Zeit, bevor sie antwortet? Ist sie im Gespräch überzeugend, wirkt aber in einer vorbereiteten Rede steif? Wie viele persönliche Details ist er bereit preiszugeben? Welche Themen interessieren ihn so sehr, dass er dazu bereit ist, langfristig öffentlich Stellung zu beziehen?
Die Antworten bestimmen das Kommunikationsprogramm.
Ein sehr analytisch denkender CEO zeigt möglicherweise seine besten Leistungen in einem ausführlichen Interview mit einer Finanzzeitung. Eine Führungskraft mit ausgeprägtem Gespür für Kunden könnte in Gesprächen mit Kundenbetreuern und Unternehmern überzeugender wirken. Eine Führungskraft, die soziale Medien nur selten nutzt, sollte nicht plötzlich mehrmals pro Woche sorgfältig ausgearbeitete Reflexionen in der Ich-Form veröffentlichen.
Das öffentliche Auftreten sollte dem Bild entsprechen, das Kollegen und Kunden privat von der Person haben. Eine auffällige Diskrepanz zwischen beiden wird die Glaubwürdigkeit schnell untergraben.
Wählen Sie eine Position, die der CEO verteidigen kann
Führungsprofile sind oft überladen, da jede interne Abteilung ihre eigenen Prioritäten darin vertreten sehen möchte. In der endgültigen Beschreibung wird der Vorstandsvorsitzende gleichzeitig als Stratege, Technologe, Investmentspezialist, Arbeitgeber, Beziehungsbanker und internationaler Botschafter dargestellt.
Eine gegenseitige Anerkennung lässt sich leichter in zwei oder drei Bereichen aufbauen, die als Grundlage für eine mehrjährige Kommunikation dienen können.
Ein Thema könnte die Kunden betreffen. Der Vorstandsvorsitzende könnte über fundierte Erfahrung in der Beratung von Unternehmern nach einem Liquiditätsereignis, in der Betreuung internationaler Familien in verschiedenen Rechtsräumen oder in der Verbesserung der Beratungsqualität im Bereich privater Vermögenswerte verfügen.
Ein zweiter Aspekt könnte das Unternehmen selbst betreffen. Eine mittelgroße Privatbank könnte ihren Vorstandsvorsitzenden in Bezug auf die wirtschaftlichen Aspekte der spezialisierten Vermögensverwaltung, die operative Disziplin oder die Fähigkeit, in einem von Konsolidierung geprägten Markt unabhängig zu bleiben, positionieren. Ein größerer Konzern legt möglicherweise mehr Wert auf internationale Expansion, die Integration von Akquisitionen oder Technologie.
Ein drittes Thema kann Aufschluss darüber geben, wie die Führungskraft führt. Die Person ist möglicherweise bekannt für ihre Investitionsdisziplin, die Förderung von Kundenbetreuern oder einen praxisorientierten Ansatz bei der Modernisierung der Bank.
Jedes Thema sollte einer eingehenden Befragung standhalten. Ein CEO, der sich als Verfechter der persönlichen Beratung präsentiert, wird früher oder später zu Beraterkapazitäten, Kundensegmentierung und standardisierten Produkten befragt werden. Ein Ruf als technologischer Vorreiter wirft Fragen zu Budgets, Umsetzung und der tatsächlichen Kundenerfahrung auf. Aussagen über diszipliniertes Wachstum führen naturgemäß zu Fragen nach Personalbeschaffung, Risikobereitschaft und Rentabilität.
Die Positionierung gewinnt an Stärke, wenn der CEO sie durch Entscheidungen, Erfahrung und konkrete Beispiele untermauern kann.
Verzichten Sie auf die üblichen Begriffe aus dem Private-Banking-Jargon
Schweizer Privatbanken beschreiben ihre Führungskräfte häufig mit denselben wenigen Begriffen: vertrauenswürdiger Berater, Kundennähe, unternehmerische Kultur, nachhaltiges Wachstum, digitale Transformation und langfristige Perspektive.
Diese Ideen mögen zwar zutreffend sein, tragen aber kaum dazu bei, eine Führungskraft von einer anderen zu unterscheiden.
Ein neuer Vorstandsvorsitzender sollte in der Lage sein, zu erläutern, was Kundennähe in dem von ihm nun geleiteten Unternehmen bedeutet. Geht es dabei um kleinere Kundenportfolios, einen leichteren Zugang zu Spezialisten, schnellere Kreditentscheidungen oder eine bessere Koordination der Vermögenswerte einer Familie? Was ermöglicht die unternehmerische Kultur den Mitarbeitern, anders zu handeln? Welche Form des Wachstums ist attraktiv, und welche nicht?
Das Kommunikationsteam sollte auf konkrete Formulierungen drängen, bevor der Text in eine Pressemitteilung, eine Bürgerversammlung oder ein Interview einfließt. Eine vage Aussage mag intern harmlos klingen, wirkt nach außen hin jedoch schwach.
Eine starke Führungsposition beginnt oft mit einer klaren Präferenz. Der Vorstandsvorsitzende ist möglicherweise der Ansicht, dass Kundenbetreuer weniger Zeit mit Verwaltungsaufgaben und mehr Zeit mit Kunden verbringen sollten. Er könnte argumentieren, dass unabhängige Privatbanken eine stärkere Spezialisierung statt eines breiteren Produktangebots benötigen. Möglicherweise möchte er, dass sich das Institut durch komplexe Beratung statt durch den Preis im Wettbewerb behauptet.
Eine fundierte Sichtweise weckt mehr Interesse als eine weitere Beschreibung der Werte, die in der gesamten Branche geteilt werden.
Dem ersten inneren Erscheinungsbild das richtige Gewicht beimessen
Der erste öffentliche Auftritt des Mitarbeiters prägt den Ruf des Vorstandsvorsitzenden innerhalb der Bank, noch bevor sich die meisten externen Zielgruppen eine Meinung gebildet haben.
Die Mitarbeiter haben die offizielle Mitteilung zu diesem Zeitpunkt bereits gelesen. Sie wollen sehen, wie die Führungskraft ohne den Schutzschild der formellen Unternehmenssprache kommuniziert. Sie werden darauf achten, ob der Vorstandsvorsitzende das Geschäft der Bank versteht, ob schwierige Themen vermieden werden und wie viel Raum für echte Fragen bleibt.
Ein überzeugender erster Auftritt kann verdeutlichen, wie der CEO die ersten Wochen gestalten will, welche Bereiche des Unternehmens er genauer kennenlernen möchte und wie Entscheidungen getroffen werden sollen. Der Geschäftsführer braucht zu diesem Zeitpunkt noch keine fertige Strategie. Wer so tut, als sei dies bereits der Fall, gibt meist allgemeine Aussagen ab, die später korrigiert werden müssen.
Das Format sollte auf die jeweilige Person zugeschnitten sein. Manche Geschäftsführer überzeugen in einem moderierten Gespräch. Andere bevorzugen eine kurze Ansprache mit anschließender Fragerunde. Eine große, aufwendig inszenierte Veranstaltung ist möglicherweise weniger wirkungsvoll als ein kleinerer Rahmen, in dem die Mitarbeiter die Gedankengänge der Führungskraft mitverfolgen können.
Kommunikationsteams verwenden oft viel Zeit darauf, die einleitenden Worte auszuarbeiten, und zu wenig darauf, sich auf den improvisierten Teil vorzubereiten. Die Fragen verraten mehr über den Führungsstil als die Eröffnungsrede.
Nutzen Sie den ersten Tag, um die Person vorzustellen
Eine Untersuchung zu Wechseln bei deutschen Vorstandsvorsitzenden ergab, dass Beiträge, die am ersten Tag im Amt veröffentlicht wurden, mehr Interaktion hervorriefen als Beiträge, in denen die Ernennung bereits im Vorfeld angekündigt wurde. Beiträge vom ersten Tag waren zudem persönlicher und wurden häufiger im eigenen Stil des Vorstandsmitglieds verfasst.
Das Muster ist nachvollziehbar. Eine Ankündigung bestätigt die Ernennung. Am ersten Tag haben die Zuschauer die Gelegenheit, die Person in ihrer neuen Rolle kennenzulernen.
Für den Vorstandsvorsitzenden einer Privatbank ist hierfür keine emotionale Social-Media-Kampagne erforderlich. In einer zurückhaltenden Mitteilung kann er die Verantwortung, die mit seiner Position einhergeht, anerkennen, auf die ersten Gespräche mit Mitarbeitern und Kunden eingehen und signalisieren, was er sich von dieser Situation zu lernen gedenkt.
Das aussagekräftigste Material ist oft ganz einfach: ein Foto aus einer internen Besprechung, eine kurze Reflexion über die Geschichte der Bank oder eine treffende Beobachtung über die Mitarbeiter, die für die Kundenbetreuung zuständig sind.
Der erste Beitrag sollte nicht darauf abzielen, die Strategie bereits vollständig zu vermitteln. Er kann den Ton angeben und einen Eindruck vermitteln, lässt aber gleichzeitig Raum für eine später folgende, inhaltlich fundiertere Kommunikation.
Einem Geschäftsführer, der LinkedIn nicht von sich aus nutzt, ist möglicherweise mit einer kurzen, unternehmensbezogenen Botschaft besser gedient. Die Sichtbarkeit sollte zur Person passen und nicht den aktuellen Trends im Bereich des „Executive Branding“ folgen.
Lassen wir die Kanäle unterschiedliche Aufgaben übernehmen
Eine häufige Schwäche in der Kommunikation von CEOs ist die Erstellung mehrerer Versionen desselben Textes. In der Pressemitteilung, der Biografie auf der Website, der E-Mail an die Mitarbeiter, der Mitteilung an die Kunden und dem LinkedIn-Beitrag werden identische Formulierungen in unterschiedlicher Länge wiederholt.
Jeder Kanal kann etwas anderes beitragen.
In der offiziellen Bekanntgabe wird erläutert, warum die Erfahrung der Führungskraft relevant ist. Das Profil auf der Website enthält eine genaue Darstellung des beruflichen Werdegangs und nennt die mit der Position verbundenen Aufgabenbereiche. Die interne Kommunikation gibt Aufschluss über den Arbeitsstil des CEO und seine ersten Prioritäten. Die Kommunikation mit den Kunden konzentriert sich auf die Ausrichtung und das Leistungsangebot der Institution. Das erste ausführliche Medieninterview stellt die Führungskraft später in den Kontext einer weiter ausgearbeiteten strategischen Vision.
Diese Abfolge zeigt die Profiltiefe im Zeitverlauf.
Die deutsche Analyse ergab, dass klare Prioritäten in ausführlichen Interviews häufiger zum Ausdruck kamen als in der anfänglichen Kommunikation in den sozialen Medien. Im Durchschnitt fanden diese Interviews erst mehrere Monate nach dem Amtsantritt des Vorstandsvorsitzenden statt, sodass der Geschäftsführer Zeit hatte, über biografische Aspekte hinauszugehen und mit größerer Sachkenntnis über das Geschäft zu sprechen.
Der CEO einer Schweizer Privatbank sollte sich nicht mechanisch an denselben Zeitplan halten. Das Gespräch wird erst dann lohnenswert, wenn der Geschäftsführer über ausreichende Kenntnisse verfügt, um die Position der Bank, das Kundenangebot und die Entscheidungen, mit denen sich die Geschäftsleitung befasst, zu erläutern.
Bereiten Sie sich auf die Fragen vor, die der Schweizer Markt aufwirft
Der neue Vorstandsvorsitzende tritt in einen Private-Banking-Markt ein, der sich durch ein hohes verwaltetes Vermögen und anhaltenden Druck auf die Rentabilität auszeichnet.
Schweizer Banken spielen nach wie vor eine zentrale Rolle im globalen grenzüberschreitenden Vermögensmanagement, doch die wirtschaftliche Lage variiert stark von Institut zu Institut. Investitionen in Technologie, regulatorische Kosten, der Druck auf die Zinserträge und der Wettbewerb um erfahrene Kundenbetreuer stellen kleinere und mittelgrosse Unternehmen weiterhin auf eine harte Probe. Konsolidierung ist nach wie vor Teil der Marktdiskussion, selbst wenn eine Bank auf ihrer Unabhängigkeit beharrt.
Diese Rahmenbedingungen bestimmen die Fragen, die dem Vorstandsvorsitzenden gestellt werden.
Wie will das Institut profitabel wachsen? Reicht die derzeitige Größe aus? Welche Kundensegmente rechtfertigen weitere Investitionen? Wird die Bank unabhängig bleiben? Ist die Betriebsplattform in der Lage, das Wachstum zu unterstützen? Welche Märkte sind am wichtigsten? Wie wird der Vorstandsvorsitzende neue Vermögenswerte mit Ertragsqualität und Risiko in Einklang bringen?
Das Kommunikationsteam sollte diese Fragen im Vorfeld klären, bevor es sich für den ersten Medienauftritt entscheidet. Der Hintergrund des Vorstandsvorsitzenden kann zu einer besonders genauen Prüfung führen. Ein Führungskraft, die für Übernahmen bekannt ist, wird zu Transaktionen befragt werden. Eine Führungskraft, die mit Kostensenkungen in Verbindung gebracht wird, muss möglicherweise Fragen zu Arbeitsplätzen und Kundenservice beantworten. Ein Technologiespezialist muss darlegen, welche Ergebnisse die Investition bringen soll.
Bei der Vorbereitung sollte ermittelt werden, in welchen Punkten der Vorstandsvorsitzende bereits eine feste Meinung vertritt, in welchen Punkten noch weitere Analysen laufen und in welchen Punkten die Antwort aus Gründen der Vertraulichkeit nur eingeschränkt gegeben werden kann. Eine glaubwürdige Antwort kann einräumen, dass noch keine Entscheidung getroffen wurde. Ausweichende Antworten wirken umso schädlicher, wenn die Führungskraft sich in allgemeinen Formulierungen ausdrückt, um das Fehlen einer klaren Position zu verschleiern.
Nutzen Sie die ersten 100 Tage, um das Profil zu verfeinern
Ein vor Beginn erstelltes Positionierungskonzept sollte überarbeitungsfähig bleiben.
Die ersten Treffen mit Kunden, Kundenbetreuern, Anlagespezialisten und regionalen Teams werden zeigen, welche Themen mehr Gewicht verdienen. Einige der anfänglich angesprochenen Themen könnten sich als zu eng gefasst erweisen. Andere werden an Bedeutung gewinnen, sobald der Vorstandsvorsitzende auf wiederkehrende Fragen und praktische Beispiele stößt.
Die Kommunikation sollte eng an diesem Prozess ausgerichtet bleiben. Das Team kann die Sprache, die der CEO ganz natürlich verwendet, Argumente, die bei den Kunden Anklang finden, sowie Themen, die in internen Diskussionen immer wieder zur Sprache kommen, festhalten.
Fragen von Kunden können zu einem nützlichen Thema für redaktionelle Beiträge werden. Bedenken hinsichtlich der Nachfolge, grenzüberschreitender Komplexität, der Liquidität auf dem Privatmarkt oder der konsolidierten Berichterstattung bieten möglicherweise mehr Substanz als eine weitere Rede über Volatilität.
Interne Reaktionen sind ebenso wertvoll. Die Mitarbeiter erkennen schnell, wenn die Sprache der Führungskräfte wenig mit der täglichen Realität zu tun hat. Ein Vorstandsvorsitzender, der in einem Unternehmen, das für seine zahlreichen Genehmigungsinstanzen bekannt ist, immer wieder von Schnelligkeit spricht, muss sich zunächst mit dem Betriebsmodell befassen, bevor dieser Begriff an Glaubwürdigkeit gewinnt.
Am Ende der ersten 100 Tage sollte das Profil präziser sein als zu Beginn. Der Vorstandsvorsitzende sollte über einen klareren Wortschatz, aussagekräftigere Beispiele und ein besseres Verständnis dafür verfügen, welche Themen öffentliche Aufmerksamkeit verdienen.
Gestalten Sie das erste große Interview rund um eine bestimmte Sichtweise
Das erste ausführliche Interview wird oft zum Bezugspunkt für spätere Porträts. Journalisten, Suchmaschinen und generative KI-Systeme greifen möglicherweise noch jahrelang darauf zurück.
Sein Wert hängt davon ab, ob der Vorstandsvorsitzende etwas Aussagekräftiges zu sagen hat.
Eine Schweizer Finanzzeitung könnte der richtige Rahmen für eine Diskussion über Rentabilität, Konsolidierung und Strategie sein. Eine Fachzeitschrift für Vermögensverwaltung bietet möglicherweise mehr Raum für Kundenbedürfnisse, Produkte und internationale Märkte. Eine breiter ausgerichtete Wirtschaftszeitung könnte für eine Führungskraft geeignet sein, deren Aufgabenbereich über das herkömmliche Private Banking hinausgeht.
Die Auswahl sollte sich eher nach der zu besetzenden Stelle richten als nach dem Ansehen der Publikation.
Der Vorstandsvorsitzende sollte mit mehreren klaren, durch Fakten untermauerten Standpunkten in das Gespräch gehen. Eine mittelgroße Privatbank kann durchaus eine vielversprechende Zukunft haben, allerdings nur dann, wenn sie die Spezialgebiete benennen kann, wegen derer sich Kunden für sie entscheiden. Technologieinvestitionen sollten eher daran gemessen werden, wie viel Zeit den Kundenbetreuern dadurch zurückgewonnen wird, als an der Anzahl der eingeführten Tools. Internationale Kunden benötigen möglicherweise eine bessere Koordination über verschiedene Anlageklassen und Rechtsräume hinweg und nicht unbedingt einen umfangreicheren Produktkatalog.
Eine klar definierte Sichtweise verleiht dem Interview eine Bedeutung, die über den Terminzyklus hinausgeht. Außerdem liefert sie Material für zukünftige Reden, Kundenveranstaltungen und eigene Inhalte.
Die visuelle Identität soll sich an der Arbeit orientieren
Bei Executive-Fotos und -Videos kann es leicht zu einer übertriebenen Inszenierung kommen. Der neue Geschäftsführer wird vor einer Glasfassade in Szene gesetzt, geht durch einen leeren Flur oder blickt auf eine Skyline, die Ehrgeiz suggerieren soll.
Das Private Banking bietet ein vertrauenswürdigeres Umfeld.
Die Führungskraft kann bei Gesprächen mit Anlagespezialisten, bei Treffen mit Kundenbetreuern oder bei einem Besuch in einer anderen Niederlassung fotografiert werden. Diese Bilder stellen eine Verbindung zwischen der Person und dem Unternehmen her und zeigen die Arbeit, die hinter der Position steckt.
Die Bank benötigt noch ein offizielles Porträt, redaktionelle Bilder sowie Formate, die für digitale Kanäle geeignet sind. Das visuelle Konzept sollte den Grad der Formalität des Instituts sowie die persönliche Ausstrahlung des Vorstandsvorsitzenden widerspiegeln.
Videos erfordern besondere Sorgfalt. Manche Führungskräfte wirken im Gespräch überzeugend, fühlen sich aber unwohl, wenn sie einen Text direkt in die Kamera vortragen müssen. Andere kommen in einer vorbereiteten Rede besser zur Geltung. Ein trendiges Format sollte nicht Vorrang vor der Art und Weise haben, wie die Person am besten kommuniziert.
Das Ergebnis sollte kontrolliert wirken, ohne dabei bis zur Unkenntlichkeit inszeniert zu erscheinen.
Die Position sollte für die Kunden relevant bleiben
Führungskräfte neigen dazu, sich zu sehr auf Medienaufmerksamkeit und persönliche Sichtbarkeit zu konzentrieren.
Die Kunden interessieren sich eher dafür, welche Auswirkungen das Urteilsvermögen des Vorstandsvorsitzenden auf das Institut haben könnte, das ihr Vermögen verwaltet.
Jedes Thema sollte daher einen Bezug zum Service haben. Technologie ist dann relevant, wenn sie die Berichterstattung, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder den Zugang zu Beratern verbessert. Operative Effizienz ist wichtig, wenn sie Kreditentscheidungen beschleunigt oder den Verwaltungsaufwand verringert. Wachstum verdient Beachtung, wenn es die Investitionskapazitäten stärkt und die Servicequalität gewährleistet.
Diese Verbindung sollte subtil bleiben. Der Vorstandsvorsitzende muss nicht jeden öffentlichen Auftritt in eine Werbebotschaft verwandeln. Das Profil soll den Kunden helfen zu verstehen, wie die Bank in Bezug auf Beratung, Risiko, Größe und langfristige Entwicklung denkt.
Ein gepflegtes öffentliches Image, das diese Themen nie anspricht, mag zwar Aufmerksamkeit erregen, trägt aber kaum zur Stärkung des Selbstvertrauens bei.
Warten, bis der Vorgang abgeschlossen ist
In den ersten Monaten entsteht ein erstes öffentliches Image. Spätere Entscheidungen entscheiden darüber, ob dieses Bestand hat.
Ein als zugänglich beschriebener Geschäftsführer wird von Mitarbeitern und Kunden beurteilt, die versuchen, Kontakt zu ihm aufzunehmen. Das Bekenntnis zu diszipliniertem Wachstum wird anhand von Neueinstellungen, Übernahmen und Risikobeschlüssen gemessen. Aussagen über persönliche Beratung werden letztendlich anhand der Beraterfluktuation und des Serviceniveaus bewertet.
Das Kommunikationsteam sollte sich auf Eigenschaften konzentrieren, die bereits durch Erfahrungen und Verhaltensweisen untermauert sind. Eine zu ambitionierte Sprache weckt Erwartungen, denen die Einrichtung möglicherweise noch nicht gerecht werden kann.
Die Positionierung verschafft dem CEO einen schlüssigen öffentlichen Rahmen. Sie kann jedoch nicht die spätere Leistungsbilanz des Managements ersetzen.
Eine besonders überzeugende Vorstellung vermittelt dem Publikum ein klares Bild von der Erfahrung, dem Urteilsvermögen und dem geplanten Beitrag der betreffenden Person zur Bank. Dazu bedarf es weder ständiger Präsenz noch einer Kampagne zur Persönlichkeitsdarstellung. Schon wenige, gut ausgewählte Auftritte können mehr Autorität schaffen als monatelange, allgemeine Beiträge von Führungskräften.
Die Aufgabe im Bereich Kommunikation besteht darin, die Themen zu identifizieren, für die der Vorstandsvorsitzende die Verantwortung übernehmen kann, Formate auszuwählen, die zu seiner Person passen, und sein Profil weiterzuentwickeln, während der Vorstandsvorsitzende ein tieferes Verständnis für das Unternehmen gewinnt.
