Warum sich manche Schweizer Marken kaum neu erfinden müssen
Der Schweizer Chocolatier Lindt & Sprüngli verkauft nach wie vor Vertrautheit. Der Genfer Uhrenhersteller Patek Philippe verankert weiterhin Knappheit, Handwerkskunst und familiäre Kontrolle im Produkt. Victorinox bleibt im Schweizer Taschenmesser verankert, USM in einem in den 1960er Jahren entwickelten modularen Möbelsystem und LAUFEN im Keramik-Badbad-Design. Bally, das Schweizer Luxusunternehmen für Schuhe und Lederwaren, zeigt die schwierigere Seite derselben Geschichte: Ein tiefes Erbe hilft nur dann, wenn die Kunden noch verstehen, wofür die Marke heute steht.
Die stärksten dieser Unternehmen sind nicht dadurch relevant geblieben, dass sie ständig geändert haben, wofür sie bekannt sind. Sie haben eine klare Produktidee oder Fähigkeit geschützt und die Bereiche drumherum modernisiert, sei es durch Vertrieb, Design, Technologie, neue Kategorien oder einen breiteren kulturellen Rahmen. Dieser Ansatz verleiht ihnen Kontinuität, ohne sie statisch wirken zu lassen.
Lindt behält das Produkt bei und verändert das Drumherum
Der Schweizer Chocolatier Lindt & Sprüngli hat mehr als ein Jahrhundert damit verbracht, sein Geschäft rund um Premium-Schokolade, Geschenkartikel und eine Handvoll Produkte aufzubauen, die Kunden sofort wiedererkennen. Lindor, der Goldhase und die rot-goldene Bildsprache des Unternehmens leisten nach wie vor einen großen Beitrag zur Markenarbeit, selbst während Lindt in neue Märkte expandiert und Produkte rund um veränderte Geschmäcker auf den Markt bringt.
Das Unternehmen ist nach wie vor groß und wirtschaftlich widerstandsfähig. Lindt & Sprüngli verzeichnete im Jahr 2025 einen Umsatz von 5,92 Milliarden CHF, ein organisches Wachstum von 12,4% und ein EBIT von 971 Millionen CHF. Preiserhöhungen von 19% trugen dazu bei, die historisch hohen Kakaokosten auszugleichen, während Absatz und Produktmix um 6,6% zurückgingen – ein Zeichen dafür, dass sich selbst eine starke Traditionsmarke dem Widerstand der Verbraucher bei stark steigenden Preisen nicht vollständig entziehen kann.
Der interessantere Teil von Lindts Strategie ist, wie wenig die Kernmarke gestört werden muss, wenn sie an einem Trend teilhaben möchte. Die Einführung der Schokolade im Dubai-Style verschaffte dem Unternehmen Zugang zu einem hochaktuellen Geschmacks- und Geschenktrend, ohne dass eine eigene Identität oder eine neue Positionierung erforderlich waren. Das Produkt fügte sich weiterhin in ein Markenystem ein, das die Kunden bereits verstanden hatten.
Für Vermarkter ist die Lehre eindeutig: Neues muss nicht immer von einer neuen Markenidee kommen. Eine starke bestehende Identität kann neue Formate und Produkte oft effizienter tragen als eine vollständige Repositionierung.
Victorinox zieht einen klaren Gedanken durch mehrere Kategorien
Victorinox hat seinen Namen mit Messern begründet, am bekanntesten durch das Schweizer Taschenmesser, bevor das Unternehmen denselben Ruf für Nützlichkeit und Präzision auf Küchenwerkzeuge, Uhren und Reisegepäck ausweitete. Das Unternehmen begann 1884 als Karl Elseners Besteckwerkstatt in Ibach und nutzt das Messer nach wie vor als das deutlichste Symbol dafür, wofür die Marke steht. Heute verkauft Victorinox Produkte in mehr als 120 Ländern und beschäftigt weltweit mehr als 2.200 Mitarbeiter, davon rund 1.200 in der Schweiz. Das Unternehmen gibt an, im vergangenen Jahrzehnt mehr als 600 Arbeitsplätze geschaffen zu haben, während das Eigentum bei der Gründerfamilie verbleibt. Die Kategorie-Expansion funktioniert, weil jedes neue Produkt von demselben Versprechen zehren kann. Ein Koffer und ein Taschenmesser haben sehr unterschiedliche Verwendungszwecke, aber beide können glaubwürdig unter einer Marke stehen, die mit Langlebigkeit, Praktikabilität und Schweizer Ingenieurskunst assoziiert wird. Das ist eine nützliche Disziplin für jedes etablierte Unternehmen, das eine Expansion in Erwägung zieht. Ein starker Name kann eine Tür öffnen, aber das neue Produkt braucht dennoch einen klaren Grund, dorthin zu gehören. Victorinox ist im Allgemeinen nah an Kategorien geblieben, in denen sein bestehender Ruf mitreisen kann.
USM beweist, dass ein Produkt altern kann, ohne unmodern zu werden.
Der Schweizer Möbelhersteller USM hat sich seinen internationalen Ruf vor allem mit einem einzigen Produktsystem erarbeitet: USM Haller, dem modularen Stahlmöbelsystem, das Anfang der 1960er Jahre von Paul Schärer Jr. und dem Architekten Fritz Haller entwickelt wurde. Das Unternehmen meldete 1965 das Patent für sein Kugelgelenksystem an, und 1969 folgte die Serienproduktion. Mehr als sechzig Jahre später ist die Grundidee nach wie vor intakt. USM-Möbel lassen sich auseinanderbauen, erweitern, umgestalten und reparieren, anstatt sie zu ersetzen. Das Unternehmen hat das System zwar nicht im Sinne der heutigen Prinzipien der Kreislaufwirtschaft oder Nachhaltigkeit entworfen, doch die ursprüngliche Konstruktion entspricht diesen Prioritäten heute nahezu perfekt. Alte und neue Komponenten sind weiterhin kompatibel, und das Produkt fördert einen umfangreichen Gebrauchtmarkt, da ein vor Jahrzehnten gekaufter Schrank nach wie vor angepasst statt entsorgt werden kann. Mehr als 92% des Umsatzes von USM stammen aus Produktlinien mit Cradle-to-Cradle-Zertifizierung, während sich das Unternehmen verpflichtet hat, die Scope-1- und Scope-2-Emissionen bis 2030 im Vergleich zu 2021 um 42% und die Scope-3-Emissionen um 25% zu senken. USM gibt zudem eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von 11,5 Jahren weltweit und von 15,5 Jahren am Schweizer Hauptsitz an. In einem Unternehmen, das auf Fertigungs-Know-how und einem äußerst konsistenten Produktsystem basiert, unterstützt diese Kontinuität die Marke auf sehr praktische Weise. USM liefert eine der deutlichsten Erkenntnisse der Gruppe: Wenn ein Produkt das ursprüngliche Problem nach wie vor gut löst, kann eine Änderung, die lediglich darauf abzielt, es neuer aussehen zu lassen, einen Teil seines Wertes zerstören.
LAUFEN behält Keramik im Zentrum und erweitert gleichzeitig das Portfolio
LAUFEN ist ein Schweizer Badezimmer- und Keramikspezialist, dessen Kernkompetenz nach wie vor in der Sanitärkeramik liegt, auch wenn das Unternehmen sein Angebot auf Möbel, Armaturen, Spiegel, Installationssysteme und digitale Badprodukte ausgeweitet hat. Das Unternehmen geht auf das Jahr 1892 zurück, und seine lange Fertigungsträgerschaft prägt nach wie vor sein Auftreten. Anstatt sich von der Keramik abzuwenden, hat LAUFEN in neue Produktionsmethoden investiert und Designkooperationen genutzt, um die Kategorie weiter voranzutreiben. Eine der bedeutendsten jüngsten Fertigungsumstellungen erfolgte durch den elektrischen Tunnelofen in seinem Werk im österreichischen Gmunden, mit dem Sanitärkeramik ohne direkte CO2-Emissionen aus dem Ofen gebrannt werden kann. Das Unternehmen hat zudem mit Architekten und Designern zusammengearbeitet, um das Badezimmer weniger wie eine rein funktionale Kategorie und mehr als Teil des weiteren Inneneinrichtungsmarktes wirken zu lassen. Sein Projekt Colour Archaeology schlug einen anderen Weg ein und entwickelte eine Keramik-Farbpalette nach der Erforschung von mehr als 10.000 historischen Objekten in Museumssammlungen. Diese Art von Arbeit ergibt Sinn für ein Unternehmen mit technischer Kompetenz in der Keramik, da die Designgeschichte nach wie vor beim Material selbst beginnt. LAUFEN hat seine Position im Premium-Interieursegment zudem durch die Integration des italienischen Badunternehmens antoniolupi gestärkt, das 2024 einen Umsatz von mehr als 42 Millionen Euro erwirtschaftete und rund 100 Mitarbeiter beschäftigte. Der CEO der Roca Group, Albert Magrans, erklärte, die Kombination stärke die Position der Gruppe im High-End-Segment. Das Unternehmen hat das Erlebnis rund um das Produkt erweitert, ohne dabei die Kompetenz aus den Augen zu verlieren, die es überhaupt erst glaubwürdig gemacht hat.
Bally zeigt, wo die Tradition nicht mehr ausreicht
Bally ist ein Schweizer Luxushaus für Schuhe und Lederwaren mit Wurzeln in der Schuhmacherei und einer Geschichte, die bis ins Jahr 1851 zurückreicht. Die Marke verfügt über die Art von Erbe, die sich viele Modemarken wünschen würden: Schweizer Herkunft, langjähriges Fertigungswissen, umfangreiche Archive und eine klare Verbindung zur Lederhandwerkskunst. Ihr Problem bestand weniger in der Geschichte als vielmehr darin, diese Geschichte in eine konsistente zeitgenössische Positionierung zu übersetzen. Das Unternehmen hat sich in letzter Zeit wieder gezielter seinem Archiv zugewandt. Seine Frühjahr/Sommer-Kollektion 2026 griff Stile wieder auf, die mit dem Schweizer Team verbunden sind, das 1992 die French Open gewann, einschließlich einer Neuauflage des Sneakers Competition. Bally präsentierte die Kollektion als eine Möglichkeit, seine Sportgeschichte mit der aktuellen visuellen Ausrichtung der Marke zu verknüpfen. Das ist ein stärkerer Umgang mit dem Erbe als einfach nur die Wiederholung eines Gründungsdatums oder allgemeine Aussagen über Handwerkskunst. Ein konkretes Produkt, ein sportlicher Bezug oder ein Designmerkmal geben den Kunden etwas an die Hand, das sie tatsächlich sehen und sich merken können. Bally zeigt zudem, weshalb Tradition allein eine Modemarke nicht tragen kann. Verbraucher wissen vielleicht, dass das Unternehmen alt, schweizerisch und gut verarbeitet ist, aber sie brauchen dennoch einen klaren Grund, das Produkt jetzt haben zu wollen. Die Modewelt verlangt einen stärkeren Standpunkt als Kategorien, in denen die technische Kontinuität einen größeren Teil der Arbeit leisten kann. Für Bally wird das Archiv dann nützlich, wenn es zu einem erkennbaren Produkt oder einer erkennbaren Idee führt, anstatt nur als Dekoration um die Marke herum zu fungieren.
Was andere Unternehmen von ihnen lernen können
Diese Marken bieten keine einheitliche Schweizer Formel, aber ihre Geschichten verweisen auf einige praktische Regeln, die etablierte Unternehmen nutzen können.
Das erste es geht darum zu wissen, welchen Teil des Geschäfts die Kunden wirklich vermissen würden. Patek Philippe hat Unabhängigkeit und Uhrmacherstandards. Victorinox hat die Logik des Schweizer Taschenmessers. USM hat sein Modulsystem. Lindt hat Premium-Schokolade und hochbekannte Geschenkartikel. LAUFEN hat Keramikkompetenz. Wenn dieser Kern klar ist, können Unternehmen viele andere Dinge ändern, ohne an Wiedererkennung zu verlieren.
Der zweite besteht darin, echte Innovation von rein kosmetischen Aktivitäten zu trennen. USM kann die Fertigung und Nachhaltigkeit verbessern, ohne Haller alle paar Jahre neu zu gestalten. Patek kann neue Uhrwerke entwickeln, ohne seine Maßstäbe in der Uhrmacherei aufzugeben. LAUFEN kann digitale Produkte und eine CO2-ärmere Produktion hinzufügen und gleichzeitig die Keramik im Zentrum der Marke sichtbar halten.
Der dritte ist es, Geschichte als Beleg zu nutzen. Ein Gründungsdatum allein bewirkt sehr wenig. Patek Philippe im Familienbesitz beeinflusst nach wie vor, wie das Unternehmen arbeitet. Victorinox produziert nach wie vor in Ibach und bleibt familiengeführt. USM stellt nach wie vor ein System her, das auf einem Design von vor mehr als sechzig Jahren basiert. Diese Fakten machen die Geschichte glaubwürdig, weil Kunden sie heute noch im Unternehmen sehen können.
Die letzte Lektion ist, dass Unternehmen wissen sollten, wann sie sich nicht verändern sollten. Marketing-Teams verspüren oft den Druck, auf jeden visuellen Trend, jede neue Plattform oder jede Veränderung im Verbraucherverhalten zu reagieren, aber Kontinuität kann wertvoller sein, wenn das Produkt und der Ruf stark bleiben.
Lindt, Patek Philippe, Victorinox, USM und LAUFEN haben sich im Laufe der Zeit stark verändern, doch Kunden können immer noch eine direkte Linie erkennen zwischen dem, was die Unternehmen heute verkaufen, und dem, was sie ursprünglich unverwechselbar machte. Bally arbeitet daran, diese Linie wieder deutlicher zu machen, indem es spezifischere Teile seines Archivs und seiner Produktgeschichte nutzt. etablierte Marken, Modernisierung muss nicht bedeuten, neu auszusehen. Sie kann bedeuten, das zu bewahren, dem die Kunden bereits vertrauen, und alles darum herum zu verbessern.
