Un team di marketing pu\u00f2 includere ogni disciplina di cui sembra aver bisogno e produrre comunque un lavoro debole. Lo stratega comprende il mercato, il team creativo porta idee, l'analista conosce i dati e il responsabile clienti tiene informato il cliente, eppure nessuno decide quale direzione merita supporto, la consulenza specialistica arriva dopo l'approvazione o la persona che mette in dubbio l'idea perde gradualmente influenza.<\/p>\n
Le descrizioni delle mansioni spiegano per cosa le persone sono state assunte. Dicono meno delle posizioni che le persone iniziano a occupare una volta che un gruppo comincia a lavorare sotto pressione.<\/p>\n
Lo psichiatra e psicoterapeuta austriaco Raoul Schindler inizi\u00f2 a interessarsi a queste dinamiche informali mentre lavorava con i gruppi negli anni Cinquanta. Egli descrisse quattro posizioni ricorrenti \u2013 Alfa, Beta, Gamma e Omega \u2013 che le persone possono assumere rispetto a un obiettivo, un compito o un avversario condiviso. Il modello rimane familiare nella pratica della dinamica di gruppo e dello sviluppo organizzativo di lingua tedesca perch\u00e9 offre ai manager un semplice vocabolario per discutere dell'influenza che raramente compare su un organigramma.<\/p>\n
Non dovrebbe essere trattato come un test della personalit\u00e0 o come una formula collaudata per costruire il team perfetto. Schindler non ha sostenuto che ogni collega possieda un'identit\u00e0 permanente, e la ricerca moderna non dimostra che i team di successo debbano contenere esattamente quattro tipi riconoscibili. Il modello funziona meglio come strumento di osservazione: chi sta attualmente tracciando la rotta, la cui competenza ha un peso, chi sostiene la decisione che sta emergendo e dove ha iniziato a comparire resistenza o esclusione? I team di marketing devono produrre idee originali che possano comunque soddisfare gli obiettivi commerciali, rispettare i requisiti normativi, entrare in sintonia con il pubblico e sopravvivere alla produzione.<\/p>\n
Una volta che un team riceve un brief, di solito qualcuno inizia a definire quale sia il problema reale. Questa persona pu\u00f2 circoscrivere una richiesta vaga, collegarla a un obiettivo aziendale e influenzare quali idee ricevono seria attenzione. Schindler ha definito questa la posizione Alpha, sebbene la persona che la occupa possa essere uno stratega o un responsabile creativo piuttosto che il manager formale.<\/p>\n
Un team ha bisogno di quella direzione perch\u00e9 il lavoro creativo pu\u00f2 generare opzioni pi\u00f9 velocemente di quanto riesca a scegliere tra esse. Senza qualcuno disposto a restringere il campo, le persone continuano a sviluppare diverse strade molto dopo che il progetto richiede una decisione. Quando diverse figure senior competono per controllare lo stesso spazio, la discussione pu\u00f2 diventare pi\u00f9 preoccupata della titolarit\u00e0 che della forza della campagna.<\/p>\n
Altri colleghi conferiscono autorit\u00e0 attraverso una conoscenza specialistica. Schindler ha descritto questa come la posizione Beta: la persona la cui competenza le conferisce influenza senza necessariamente metterla a capo dell'intero gruppo. In un progetto di marketing, Beta pu\u00f2 essere il ricercatore che comprende il pubblico, il media planner che sa come viagger\u00e0 l'idea, il consulente per la conformit\u00e0 in grado di identificare un rischio o lo specialista di prodotto che vede che un'affermazione attraente non corrisponde all'offerta.<\/p>\n
Le squadre introducono spesso queste persone troppo tardi. Nel momento in cui lo specialista solleva un problema, il gruppo ha gi\u00e0 approvato il concetto e vi si \u00e8 affezionato, per cui le competenze utili iniziano a sembrare un'ostruzione. Integrare Beta nel lavoro in una fase precedente consente alla conoscenza di plasmare l'idea anzich\u00e9 limitarsi a ridurne l'ambizione dopo che sono state prese le decisioni principali.<\/p>\n
Schindler ha usato Gamma per i membri che si identificano con la direzione del gruppo e gli danno sostegno collettivo. Nel marketing, questa posizione diventa spesso visibile una volta che il team inizia a trasformare la rotta scelta in lavoro. Le persone sviluppano il messaggio attraverso i canali, risolvono i problemi di produzione e mantengono la campagna coerente mentre scadenze, budget e richieste degli stakeholder iniziano a smembrarla.<\/p>\n
Quel sostegno non deve essere confuso con un accordo passivo. I colleghi pi\u00f9 vicini alla realizzazione spesso capiscono quali parti del piano sopravviveranno al contatto con il tempo, il denaro e la realt\u00e0 organizzativa. Un team che d\u00e0 loro poca influenza pu\u00f2 approvare un concetto impressionante che crolla gradualmente durante la produzione.<\/p>\n
Omega occupa la posizione pi\u00f9 scomoda. Nel modello originale di Schindler, questa persona finisce per essere associata all'opposizione nei confronti della direzione del gruppo e pu\u00f2 eventualmente farsi carico di tensioni che appartengono al gruppo pi\u00f9 ampio. Omega pu\u00f2 esprimere una critica che gli altri hanno represso, ma il team pu\u00f2 anche isolare o incolpare tale persona anzich\u00e9 esaminare il motivo per cui \u00e8 emerso il disaccordo.<\/p>\n
I team di marketing dicono spesso di accogliere le critiche, in particolare finch\u00e9 il lavoro rimane teorico. La loro risposta cambia una volta che i colleghi hanno investito tempo, status ed emozione in un'idea. Lo stratega che afferma che il concept non risponde al brief, il dipendente junior che nota che un riferimento fallir\u00e0 in un altro mercato o il direttore clienti che si aspetta resistenza interna possono presto guadagnarsi la reputazione di persone difficili.<\/p>\n
A volte quel giudizio \u00e8 giustificato. Un'opposizione costante senza prove o alternative pu\u00f2 sfinire una squadra. Eppure i leader dovrebbero prestare attenzione quando lo stesso collega diventa ripetutamente la persona problematica, poich\u00e9 il gruppo potrebbe attribuirgli dubbi che nessun altro vuole assumersi. Liquidare Omega pu\u00f2 far s\u00ec che l'ambiente sembri pi\u00f9 armonioso, lasciando per\u00f2 intatta la debolezza della campagna.<\/p>\n
Il modello di Schindler aiuta i manager a notare le posizioni informali, ma non dice loro quali personalit\u00e0 produrranno il lavoro pi\u00f9 creativo. La ricerca contemporanea offre una risposta pi\u00f9 qualificata.<\/p>\n
Gli studi sulla creativit\u00e0 dei team suggeriscono che l'apertura all'esperienza pu\u00f2 favorire idee pi\u00f9 forti, in particolare quando i membri del team credono di poter produrre un lavoro creativo di valore. Le persone curiose, ricettive a informazioni sconosciute e disposte a riconsiderare ipotesi consolidate tendono ad ampliare la gamma di possibilit\u00e0 a disposizione del gruppo.<\/p>\n
Ci\u00f2 non significa che un dipartimento creativo debba assumere solo personalit\u00e0 anticonvenzionali. I team di marketing hanno bisogno anche di persone che verifichino le prove, mantengano gli standard e portino a termine le decisioni. Una stanza piena di generatori di idee energetici pu\u00f2 produrre un workshop entusiasmante e una campagna debole quando nessuno vuole restringere le opzioni o gestire il lavoro ripetitivo che segue.<\/p>\n
La composizione che aiuta in una fase pu\u00f2 anche ostacolare un'altra. La fase di esplorazione iniziale trae vantaggio dalla curiosit\u00e0, da riferimenti pi\u00f9 ampi e dalla disponibilit\u00e0 a sospendere le regole familiari. La selezione richiede giudizio e sufficiente autorit\u00e0 per chiudere le strade pi\u00f9 deboli. La produzione richiede coordinamento, precisione e persistenza. I team ottengono risultati migliori quando persone diverse possono contribuire nel momento in cui i loro punti di forza contano, anzich\u00e9 quando una sola personalit\u00e0 domina l'intero processo.<\/p>\n
La sicurezza psicologica determina se queste differenze diventano utili. I membri del team devono sapere di poter contestare un collega senior, ammettere l'incertezza o cambiare idea senza perdere lo status. Questo non richiede un accordo permanente o un'atmosfera confortevole. I team creativi hanno bisogno di abbastanza fiducia per dissentire sul lavoro senza trasformare il disaccordo in un giudizio sulla persona che lo ha sollevato.<\/p>\n
I leader possono rafforzare quel clima chiedendo obiezioni prima di annunciare la propria preferenza, coinvolgendo gli specialisti prima che il concetto si consolidi e richiedendo ai critici di spiegare sia il rischio sia una possibile via d'uscita. Devono anche notare le idee di chi ricevono attenzione, le obiezioni di chi scompaiono e chi ha imparato che il silenzio \u00e8 pi\u00f9 sicuro che sfidare la stanza.<\/p>\n
I team di marketing internazionale spesso presumono che la diversit\u00e0 culturale render\u00e0 il loro lavoro pi\u00f9 originale e pi\u00f9 rilevante nei diversi mercati. La ricerca offre una conclusione pi\u00f9 cauta.<\/p>\n
Un team non diventa pi\u00f9 semplicemente creativo per il solo fatto che i suoi membri possiedono passaporti diversi. La diversit\u00e0 visibile pu\u00f2 ampliare l'esperienza del gruppo, ma pu\u00f2 anche creare barriere di comunicazione, divisioni identitarie o esitazioni nel sollevare disaccordi. Il beneficio si manifesta quando le persone portano nel lavoro conoscenze, valori e interpretazioni realmente differenti e il team \u00e8 in grado di esaminare tali differenze senza permettere che si trasformino in una lotta per lo status. I colleghi di paesi diversi possono comunque condividere la stessa formazione, i medesimi riferimenti professionali e presupposti identici, cosicch\u00e9 un team diversificato a livello internazionale pu\u00f2 finire per affrontare il lavoro esattamente allo stesso modo.<\/p>\n