Une \u00e9quipe marketing peut inclure toutes les disciplines dont elle semble avoir besoin et produire malgr\u00e9 tout un travail m\u00e9diocre. Le strat\u00e8ge comprend le march\u00e9, l'\u00e9quipe de cr\u00e9ation apporte des id\u00e9es, l'analyste conna\u00eet les donn\u00e9es et le responsable de compte tient le client inform\u00e9, mais personne ne d\u00e9cide quelle voie m\u00e9rite d'\u00eatre soutenue, l'avis des sp\u00e9cialistes arrive apr\u00e8s l'approbation ou la personne qui remet l'id\u00e9e en question perd progressivement de son influence.<\/p>\n
Les descriptions de poste expliquent ce que les gens ont \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9s pour faire. Elles en disent moins sur les positions que les gens commencent \u00e0 occuper une fois qu'un groupe commence \u00e0 travailler sous pression.<\/p>\n
Le psychiatre et psychoth\u00e9rapeute autrichien Raoul Schindler s'est int\u00e9ress\u00e9 \u00e0 ces dynamiques informelles alors qu'il travaillait avec des groupes dans les ann\u00e9es 1950. Il a d\u00e9crit quatre positions r\u00e9currentes \u2014 Alpha, B\u00eata, Gamma et Om\u00e9ga \u2014 que les gens peuvent adopter autour d'un objectif, d'une t\u00e2che ou d'un adversaire partag\u00e9. Ce mod\u00e8le reste familier dans la pratique germanophone de la dynamique des groupes et du d\u00e9veloppement organisationnel, car il offre aux gestionnaires un vocabulaire simple pour aborder l'influence qui appara\u00eet rarement sur un organigramme.<\/p>\n
Il ne doit pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un test de personnalit\u00e9 ou une formule av\u00e9r\u00e9e pour constituer l'\u00e9quipe parfaite. Schindler n'a pas pr\u00e9tendu que chaque coll\u00e8gue poss\u00e8de une identit\u00e9 permanente, et la recherche moderne ne montre pas que les \u00e9quipes qui r\u00e9ussissent doivent contenir exactement quatre types reconnaissables. Le mod\u00e8le fonctionne mieux comme un outil d'observation : qui donne actuellement la direction, quelle expertise a du poids, qui soutient la d\u00e9cision \u00e9mergente et o\u00f9 la r\u00e9sistance ou l'exclusion a commenc\u00e9 \u00e0 appara\u00eetre ? Les \u00e9quipes marketing doivent produire des id\u00e9es originales qui peuvent n\u00e9anmoins r\u00e9pondre \u00e0 des objectifs commerciaux, satisfaire aux exigences r\u00e9glementaires, r\u00e9sonner aupr\u00e8s du public et survivre \u00e0 la production.<\/p>\n
Une fois qu'une \u00e9quipe re\u00e7oit un cahier des charges, quelqu'un commence g\u00e9n\u00e9ralement par d\u00e9finir quel est le v\u00e9ritable probl\u00e8me. Cette personne peut affiner une demande vague, la relier \u00e0 un objectif commercial et influencer les id\u00e9es qui re\u00e7oivent une attention s\u00e9rieuse. Schindler a appel\u00e9 cela la position Alpha, bien que la personne qui l'occupe puisse \u00eatre un strat\u00e8ge ou un responsable cr\u00e9atif plut\u00f4t que le manager officiel.<\/p>\n
Une \u00e9quipe a besoin de cette orientation parce que le travail cr\u00e9atif peut g\u00e9n\u00e9rer des options plus rapidement qu'il ne peut choisir entre elles. Sans quelqu'un dispos\u00e9 \u00e0 restreindre le champ des possibles, les gens continuent de d\u00e9velopper plusieurs voies bien apr\u00e8s que le projet a besoin d'une d\u00e9cision. Lorsque plusieurs figures dirigeantes se disputent le contr\u00f4le du m\u00eame espace, la discussion peut se pr\u00e9occuper davantage de la propri\u00e9t\u00e9 que de la force de la campagne.<\/p>\n
D'autres coll\u00e8gues conf\u00e8rent de l'autorit\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 des connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es. Schindler a d\u00e9crit cela comme la position B\u00eata : la personne dont l'expertise lui conf\u00e8re de l'influence sans n\u00e9cessairement la placer \u00e0 la t\u00eate de tout le groupe. Dans un projet marketing, le B\u00eata peut \u00eatre le chercheur qui comprend le public, le planificateur m\u00e9dia qui sait comment l'id\u00e9e va voyager, le conseiller en conformit\u00e9 qui peut identifier un risque ou le sp\u00e9cialiste produit qui s'aper\u00e7oit qu'une promesse s\u00e9duisante ne correspond pas \u00e0 l'offre.<\/p>\n
Les \u00e9quipes introduisent souvent ces personnes trop tard. Au moment o\u00f9 le sp\u00e9cialiste exprime une pr\u00e9occupation, le groupe a d\u00e9j\u00e0 approuv\u00e9 le concept et s'y est attach\u00e9, de sorte que l'expertise utile commence \u00e0 ressembler \u00e0 de l'obstruction. Int\u00e9grer B\u00eata au travail plus t\u00f4t permet aux connaissances de fa\u00e7onner l'id\u00e9e plut\u00f4t que de simplement en r\u00e9duire l'ambition apr\u00e8s que les principales d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises.<\/p>\n
Schindler a utilis\u00e9 Gamma pour les membres qui s'identifient \u00e0 la direction du groupe et lui apportent un soutien collectif. En marketing, cette position devient souvent visible une fois que l'\u00e9quipe commence \u00e0 transformer la voie choisie en travail. Les gens d\u00e9veloppent le message sur tous les canaux, r\u00e9solvent les probl\u00e8mes de production et maintiennent la coh\u00e9rence de la campagne alors que les d\u00e9lais, les budgets et les demandes des parties prenantes commencent \u00e0 la mettre \u00e0 mal.<\/p>\n
Il ne faut pas confondre ce soutien avec un accord passif. Les coll\u00e8gues les plus proches de la r\u00e9alisation comprennent souvent quelles parties du plan survivront \u00e0 l'\u00e9preuve du temps, de l'argent et de la r\u00e9alit\u00e9 organisationnelle. Une \u00e9quipe qui leur laisse peu d'influence peut approuver un concept impressionnant qui s'effondre progressivement pendant la production.<\/p>\n
Omega occupe la position la plus inconfortable. Dans le mod\u00e8le original de Schindler, cette personne est associ\u00e9e \u00e0 l'opposition \u00e0 la direction du groupe et peut finir par porter des tensions qui appartiennent au groupe dans son ensemble. Omega peut exprimer une critique que d'autres ont refoul\u00e9e, mais l'\u00e9quipe peut aussi l'isoler ou le bl\u00e2mer au lieu d'examiner pourquoi le d\u00e9saccord a \u00e9merge.<\/p>\n
Les \u00e9quipes marketing disent souvent qu'elles accueillent favorablement la contradiction, en particulier tant que le travail reste th\u00e9orique. Leur r\u00e9action change une fois que des coll\u00e8gues ont investi du temps, du statut et de l'\u00e9motion dans une id\u00e9e. Le strat\u00e8ge qui affirme que le concept ne r\u00e9pond pas au brief, le jeune employ\u00e9 qui remarque qu'une r\u00e9f\u00e9rence \u00e9chouera sur un autre march\u00e9 ou le directeur de client\u00e8le qui anticipe des r\u00e9sistances internes risquent rapidement de se voir attribuer une r\u00e9putation de personne difficile.<\/p>\n
Parfois, ce jugement est justifi\u00e9. Une opposition constante sans preuves ni alternatives peut \u00e9puiser une \u00e9quipe. Pourtant, les dirigeants devraient pr\u00eater attention lorsque le m\u00eame coll\u00e8gue devient \u00e0 plusieurs reprises le mouton noir, car le groupe pourrait lui attribuer des doutes que personne d'autre ne veut assumer. \u00c9carter Om\u00e9ga peut donner l'impression que la pi\u00e8ce est plus harmonieuse tout en laissant la faiblesse de la campagne intacte.<\/p>\n
Le mod\u00e8le de Schindler aide les managers \u00e0 rep\u00e9rer les postes informels, mais il ne leur indique pas quelles personnalit\u00e9s produiront le travail le plus cr\u00e9atif. Les recherches contemporaines offrent une r\u00e9ponse plus nuanc\u00e9e.<\/p>\n
Des \u00e9tudes sur la cr\u00e9ativit\u00e9 au sein des \u00e9quipes sugg\u00e8rent que l'ouverture d'esprit peut favoriser des id\u00e9es plus solides, en particulier lorsque les membres de l'\u00e9quipe estiment qu'ils sont capables de produire un travail cr\u00e9atif de valeur. Les personnes qui sont curieuses, r\u00e9ceptives aux informations nouvelles et dispos\u00e9es \u00e0 remettre en question des hypoth\u00e8ses \u00e9tablies tendent \u00e0 \u00e9largir l'\u00e9ventail des possibilit\u00e9s offertes au groupe.<\/p>\n
Cela ne signifie pas qu'un service de cr\u00e9ation doive recruter uniquement des personnalit\u00e9s anticonformistes. Les \u00e9quipes marketing ont aussi besoin de personnes qui v\u00e9rifient les faits, maintiennent les normes et m\u00e8nent les d\u00e9cisions \u00e0 terme. Une pi\u00e8ce remplie de cr\u00e9ateurs d'id\u00e9es \u00e9nergiques peut produire un atelier passionnant et une campagne m\u00e9diocre si personne ne veut r\u00e9duire les options ou accomplir le travail r\u00e9p\u00e9titif qui s'ensuit.<\/p>\n
La composition qui aide \u00e0 une \u00e9tape peut aussi nuire \u00e0 une autre. L'exploration pr\u00e9coce b\u00e9n\u00e9ficie de la curiosit\u00e9, de r\u00e9f\u00e9rences plus larges et d'une volont\u00e9 de suspendre les r\u00e8gles famili\u00e8res. La s\u00e9lection exige du jugement et suffisamment d'autorit\u00e9 pour fermer les voies les plus faibles. La production requiert de la coordination, de la pr\u00e9cision et de la pers\u00e9v\u00e9rance. Les \u00e9quipes obtiennent de meilleurs r\u00e9sultats lorsque diff\u00e9rentes personnes peuvent contribuer au moment o\u00f9 leurs forces comptent plut\u00f4t qu'4lorsqu'une seule personnalit\u00e9 domine l'ensemble du processus.<\/p>\n
La s\u00e9curit\u00e9 psychologique d\u00e9termine si ces diff\u00e9rences deviennent utiles. Les membres de l'\u00e9quipe doivent savoir qu'ils peuvent remettre en question un coll\u00e8gue senior, admettre leur incertitude ou changer d'avis sans perdre de leur statut. Cela ne n\u00e9cessite pas un accord permanent ou une atmosph\u00e8re confortable. Les \u00e9quipes cr\u00e9atives ont besoin de suffisamment de confiance pour \u00eatre en d\u00e9saccord sur le travail sans que ce d\u00e9saccord ne se transforme en un jugement sur la personne qui l'a soulev\u00e9.<\/p>\n
Les dirigeants peuvent renforcer ce climat en demandant des objections avant d'annoncer leur propre pr\u00e9f\u00e9rence, en impliquant des sp\u00e9cialistes avant que le concept ne se fige et en exigeant des critiques qu'ils expliquent \u00e0 la fois le risque et une voie de sortie possible. Ils doivent \u00e9galement pr\u00eater attention aux id\u00e9es qui re\u00e7oivent de l'attention, aux objections qui disparaissent et \u00e0 ceux qui ont appris que le silence est plus s\u00fbr que de contester le groupe.<\/p>\n
Les \u00e9quipes marketing internationales supposent souvent que la diversit\u00e9 culturelle rendra leur travail plus original et plus pertinent d'un march\u00e9 \u00e0 l'autre. La recherche offre une conclusion plus nuanc\u00e9e.<\/p>\n
Une \u00e9quipe ne devient pas plus cr\u00e9ative simplement parce que ses membres poss\u00e8dent des passeports diff\u00e9rents. La diversit\u00e9 visible peut \u00e9largir l'exp\u00e9rience du groupe, mais elle peut aussi cr\u00e9er des barri\u00e8res de communication, des divisions identitaires ou des h\u00e9sitations \u00e0 exprimer des d\u00e9saccords. Le b\u00e9n\u00e9fice appara\u00eet lorsque les personnes apportent au travail des connaissances, des valeurs et des interpr\u00e9tations r\u00e9ellement diff\u00e9rentes, et que l'\u00e9quipe peut examiner ces diff\u00e9rences sans permettre qu'elles ne se transforment en lutte de statut. Des coll\u00e8gues de pays diff\u00e9rents peuvent tout de m\u00eame partager la m\u00eame \u00e9ducation, les m\u00eames r\u00e9f\u00e9rences professionnelles et les m\u00eames postulats, de sorte qu'une \u00e9quipe diversifi\u00e9e sur le plan international peut finir par aborder le travail de la m\u00eame mani\u00e8re.<\/p>\n