{"id":13845,"date":"2026-07-20T10:17:48","date_gmt":"2026-07-20T10:17:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.exporis.ch\/new-ceo-positioning\/"},"modified":"2026-07-21T08:49:15","modified_gmt":"2026-07-21T08:49:15","slug":"positionnement-du-nouveau-pdg","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.exporis.ch\/fr\/positionnement-du-nouveau-pdg\/","title":{"rendered":"Nomination d'un nouveau PDG"},"content":{"rendered":"

Au moment o\u00f9 un nouveau directeur g\u00e9n\u00e9ral prend ses fonctions au sein d'une banque priv\u00e9e suisse, le \u00e9quipe de communication<\/a> a g\u00e9n\u00e9ralement rassembl\u00e9 toutes les interviews, tous les discours, toutes les interventions lors de conf\u00e9rences et toutes les publications sur LinkedIn disponibles concernant les fonctions pr\u00e9c\u00e9dentes de ce dirigeant. La biographie est simple. Le travail le plus exigeant consiste \u00e0 d\u00e9terminer comment pr\u00e9senter cette personne aujourd\u2019hui : quels sujets elle peut aborder de mani\u00e8re convaincante, quel niveau de visibilit\u00e9 lui attribuer, quels formats lui conviennent le mieux et comment son image publique doit s\u2019aligner sur les priorit\u00e9s de la banque.<\/p>\n

Les premiers mois suscitent davantage d'int\u00e9r\u00eat qu'un programme de communication classique n'en susciterait en un an. Les collaborateurs veulent comprendre la fa\u00e7on de penser et de travailler du PDG. Les clients veulent \u00eatre rassur\u00e9s sur la bonne gestion de l'institution. Les journalistes recherchent des indices d'un changement strat\u00e9gique. Les concurrents et les recruteurs analysent cette nomination \u00e0 la recherche de signes d'expansion, de repli ou d'instabilit\u00e9 interne.<\/p>\n

Cette attention n'a de valeur que si le dirigeant se distingue par quelque chose de plus concret qu'un CV soign\u00e9 et les promesses habituelles de continuit\u00e9, de croissance et d'orientation client.<\/p>\n

Une \u00e9tude portant sur 60 changements de PDG au sein de grandes entreprises allemandes montre \u00e0 quel point cette p\u00e9riode est exploit\u00e9e de mani\u00e8re in\u00e9gale. La plupart des dirigeants sont pr\u00e9sent\u00e9s par le biais d\u2019un communiqu\u00e9 de presse, tandis que les priorit\u00e9s strat\u00e9giques claires n\u2019apparaissent souvent que plus tard, g\u00e9n\u00e9ralement lors de la premi\u00e8re interview m\u00e9diatique d\u2019envergure. L\u2019\u00e9tude montre \u00e9galement que l\u2019annonce initiale, la communication du premier jour et l\u2019interview ult\u00e9rieure jouent des r\u00f4les diff\u00e9rents. Les consid\u00e9rer comme une s\u00e9quence permet d'assurer une pr\u00e9sentation plus percutante que de r\u00e9p\u00e9ter le m\u00eame discours d'entreprise sur tous les canaux.<\/p>\n

Pour une banque priv\u00e9e suisse, l'organisation doit \u00eatre planifi\u00e9e en fonction de la personne d\u00e9j\u00e0 nomm\u00e9e et des missions qu'elle est appel\u00e9e \u00e0 diriger.<\/p>\n

Commencez par les documents r\u00e9dig\u00e9s par le PDG lui-m\u00eame<\/h2>\n

Le positionnement doit s'appuyer sur les \u00e9l\u00e9ments tir\u00e9s des communications publiques et internes ant\u00e9rieures du dirigeant.<\/p>\n

Les interviews pass\u00e9es permettent de mettre en \u00e9vidence les sujets sur lesquels le PDG peut s'exprimer avec autorit\u00e9, les questions qui lui posent des difficult\u00e9s et le langage qu'il utilise naturellement lorsqu'il est sous pression. Les discours montrent si la personne construit son argumentation \u00e0 partir de chiffres, d'exemples de clients, d'analyses de march\u00e9 ou de th\u00e8mes institutionnels plus g\u00e9n\u00e9raux. Les pr\u00e9sentations internes offrent souvent l'aper\u00e7u le plus clair, car elles ont \u00e9t\u00e9 con\u00e7ues \u00e0 l'intention des coll\u00e8gues plut\u00f4t que dans un but de promotion de l'image.<\/p>\n

L'\u00e9quipe de communication doit avoir plusieurs entretiens directs avec le PDG avant de d\u00e9finir les th\u00e8mes, les formats et les cibles m\u00e9diatiques. Ces entretiens ne doivent pas se limiter \u00e0 l'examen des messages souhait\u00e9s. Comment le dirigeant se pr\u00e9pare-t-il ? R\u00e9fl\u00e9chit-il \u00e0 voix haute ou a-t-il besoin de temps avant de r\u00e9pondre ? Est-il convaincant dans une conversation, mais guind\u00e9 dans un discours pr\u00e9par\u00e9 ? Dans quelle mesure est-il dispos\u00e9 \u00e0 partager des d\u00e9tails personnels ? Quels sujets l\u2019int\u00e9ressent suffisamment pour qu\u2019il d\u00e9fende une position publique \u00e0 long terme ?<\/p>\n

Les r\u00e9ponses d\u00e9terminent le programme de communication.<\/p>\n

Un PDG dot\u00e9 d'un esprit tr\u00e8s analytique donnera peut-\u00eatre le meilleur de lui-m\u00eame lors d'un entretien approfondi avec un journal financier. Un dirigeant dot\u00e9 d'un sens aigu des relations clients sera peut-\u00eatre plus convaincant lors d'\u00e9changes avec des charg\u00e9s de client\u00e8le et des entrepreneurs. Un dirigeant qui utilise rarement les r\u00e9seaux sociaux ne devrait pas se mettre soudainement \u00e0 publier plusieurs fois par semaine des r\u00e9flexions \u00e0 la premi\u00e8re personne r\u00e9dig\u00e9es avec un grand soin.<\/p>\n

L'image publique doit rester fid\u00e8le \u00e0 la personne que les coll\u00e8gues et les clients c\u00f4toient en priv\u00e9. Un \u00e9cart trop marqu\u00e9 entre les deux risque d'entamer rapidement la cr\u00e9dibilit\u00e9.<\/p>\n

Choisissez une position que le PDG puisse d\u00e9fendre<\/h2>\n

Les profils de direction sont souvent surcharg\u00e9s, car chaque service interne souhaite voir ses priorit\u00e9s prises en compte. La description finale pr\u00e9sente le PDG \u00e0 la fois comme un strat\u00e8ge, un expert en technologie, un sp\u00e9cialiste de l'investissement, un employeur, un banquier de relations et un ambassadeur international.<\/p>\n

La reconnaissance s'instaure plus facilement autour de deux ou trois domaines pouvant alimenter plusieurs ann\u00e9es de communication.<\/p>\n

Un th\u00e8me pourrait concerner les clients. Le PDG pourrait justifier d'une exp\u00e9rience solide dans le conseil aux entrepreneurs \u00e0 l'issue d'une op\u00e9ration de cession, dans l'accompagnement de familles internationales dans plusieurs juridictions ou dans l'am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 du conseil en mati\u00e8re de patrimoine priv\u00e9.<\/p>\n

Un deuxi\u00e8me aspect peut concerner l'\u00e9tablissement lui-m\u00eame. Une banque priv\u00e9e de taille moyenne pourrait mettre en avant les comp\u00e9tences de son PDG en mati\u00e8re d'\u00e9conomie de la gestion de patrimoine sp\u00e9cialis\u00e9e, de rigueur op\u00e9rationnelle ou de capacit\u00e9 \u00e0 pr\u00e9server son ind\u00e9pendance sur un march\u00e9 en pleine consolidation. Un groupe de plus grande envergure pourrait quant \u00e0 lui mettre davantage l'accent sur l'expansion internationale, l'int\u00e9gration des acquisitions ou la technologie.<\/p>\n

Un troisi\u00e8me th\u00e8me peut mettre en lumi\u00e8re la mani\u00e8re dont le dirigeant exerce son leadership. Il peut \u00eatre reconnu pour sa rigueur en mati\u00e8re d'investissement, pour le d\u00e9veloppement des charg\u00e9s de client\u00e8le ou pour son approche pragmatique de la modernisation de la banque.<\/p>\n

Chaque th\u00e8me doit pouvoir r\u00e9sister \u00e0 un examen approfondi. Un PDG qui se pr\u00e9sente comme un d\u00e9fenseur du conseil personnalis\u00e9 finira in\u00e9vitablement par \u00eatre interrog\u00e9 sur les capacit\u00e9s de ses conseillers, la segmentation de sa client\u00e8le et ses produits standardis\u00e9s. Une r\u00e9putation de leader technologique suscite des questions sur les budgets, la mise en \u0153uvre et l\u2019exp\u00e9rience client r\u00e9elle. Les d\u00e9clarations relatives \u00e0 une croissance rigoureuse m\u00e8nent naturellement \u00e0 des questions sur le recrutement, l\u2019app\u00e9tit pour le risque et la rentabilit\u00e9.<\/p>\n

Ce positionnement gagne en force lorsque le PDG parvient \u00e0 l'\u00e9tayer par ses d\u00e9cisions, son exp\u00e9rience et des exemples concrets.<\/p>\n

\u00c9vitez le vocabulaire habituel du secteur de la banque priv\u00e9e<\/h2>\n

Les banques priv\u00e9es suisses pr\u00e9sentent souvent leurs dirigeants en utilisant toujours le m\u00eame ensemble restreint d'expressions : \u00ab conseiller de confiance \u00bb, \u00ab proximit\u00e9 avec le client \u00bb, \u00ab culture d'entreprise \u00bb, \u00ab croissance durable \u00bb, \u00ab transformation num\u00e9rique \u00bb et \u00ab vision \u00e0 long terme \u00bb.<\/p>\n

Ces id\u00e9es sont peut-\u00eatre pertinentes, mais elles ne permettent gu\u00e8re de distinguer un dirigeant d'un autre.<\/p>\n

Un nouveau PDG doit \u00eatre capable d'expliquer ce que signifie la proximit\u00e9 avec la client\u00e8le au sein de l'\u00e9tablissement qu'il dirige d\u00e9sormais. Cela se traduit-il par des portefeuilles clients plus restreints, un acc\u00e8s plus facile \u00e0 des sp\u00e9cialistes, des d\u00e9cisions de cr\u00e9dit plus rapides ou une meilleure coordination entre les diff\u00e9rents actifs d'une m\u00eame famille ? En quoi la culture entrepreneuriale permet-elle aux collaborateurs d'adopter une approche diff\u00e9rente ? Quels types de croissance sont attractifs, et lesquels ne le sont pas ?<\/p>\n

L'\u00e9quipe de communication doit insister pour que les propos soient pr\u00e9cis avant qu'ils ne soient diffus\u00e9s dans un communiqu\u00e9 de presse, lors d'une r\u00e9union publique ou d'une interview. Une d\u00e9claration vague peut sembler prudente en interne, mais donner une image de faiblesse \u00e0 l'ext\u00e9rieur.<\/p>\n

Un positionnement strat\u00e9gique fort commence souvent par une pr\u00e9f\u00e9rence clairement d\u00e9finie. Le PDG peut estimer que les charg\u00e9s de client\u00e8le devraient consacrer moins de temps aux t\u00e2ches administratives et davantage aux clients. Il peut faire valoir que les banques priv\u00e9es ind\u00e9pendantes ont besoin d\u2019une sp\u00e9cialisation plus pointue plut\u00f4t que d\u2019une gamme de produits plus large. Il peut souhaiter que l\u2019\u00e9tablissement se d\u00e9marque par la complexit\u00e9 de ses conseils plut\u00f4t que par ses tarifs.<\/p>\n

Un point de vue m\u00fbrement r\u00e9fl\u00e9chi suscite davantage d'int\u00e9r\u00eat qu'une \u00e9ni\u00e8me description des valeurs partag\u00e9es par l'ensemble du secteur.<\/p>\n

Accorder toute l'importance qu'il convient \u00e0 la premi\u00e8re apparition interne<\/h2>\n

La premi\u00e8re apparition publique d'un collaborateur d\u00e9terminera la r\u00e9putation du PDG au sein de la banque avant m\u00eame que la plupart des publics ext\u00e9rieurs ne se soient forg\u00e9 une opinion.<\/p>\n

\u00c0 ce moment-l\u00e0, les employ\u00e9s ont d\u00e9j\u00e0 pris connaissance du communiqu\u00e9 officiel. Ils veulent voir comment le dirigeant s'exprime sans le filtre protecteur du langage d'entreprise formel. Ils remarqueront si le PDG comprend les activit\u00e9s de la banque, s'il \u00e9vite les sujets d\u00e9licats et quelle place il laisse aux questions sinc\u00e8res.<\/p>\n

Une entr\u00e9e en mati\u00e8re percutante permet d\u2019expliquer comment le PDG compte organiser ses premi\u00e8res semaines, quels aspects de l\u2019organisation il souhaite approfondir et quelle sera son approche en mati\u00e8re de prise de d\u00e9cision. \u00c0 ce stade, le dirigeant n\u2019a pas besoin d\u2019une strat\u00e9gie d\u00e9j\u00e0 toute pr\u00eate. Pr\u00e9tendre le contraire conduit g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 formuler des d\u00e9clarations trop g\u00e9n\u00e9rales qui devront \u00eatre corrig\u00e9es par la suite.<\/p>\n

Le format doit \u00eatre adapt\u00e9 \u00e0 la personne. Certains PDG sont convaincants dans le cadre d'une conversation anim\u00e9e par un mod\u00e9rateur. D'autres pr\u00e9f\u00e8rent prononcer un discours concis suivi d'une s\u00e9ance de questions-r\u00e9ponses. Un \u00e9v\u00e9nement de grande envergure, tr\u00e8s m\u00e9diatis\u00e9, peut s'av\u00e9rer moins efficace qu'un cadre plus intime permettant aux employ\u00e9s d'entendre le dirigeant s'exprimer.<\/p>\n

Les \u00e9quipes de communication consacrent souvent beaucoup de temps \u00e0 la r\u00e9daction du discours d'ouverture, mais trop peu \u00e0 la pr\u00e9paration de la partie improvis\u00e9e. Les questions en disent plus long sur le style de direction que le discours d'ouverture.<\/p>\n

Profitez du premier jour pour pr\u00e9senter la personne<\/h2>\n

Une \u00e9tude portant sur les changements de direction d'entreprises allemandes a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les communications publi\u00e9es le premier jour de prise de fonction suscitaient davantage d'interactions que les annonces de nomination publi\u00e9es \u00e0 l'avance. Les publications du premier jour \u00e9taient \u00e9galement plus personnelles et avaient davantage tendance \u00e0 \u00eatre r\u00e9dig\u00e9es dans le style propre au dirigeant.<\/p>\n

Ce sch\u00e9ma est logique. Une annonce confirme la nomination. Le premier jour permet au public de faire connaissance avec la personne qui occupe ce poste.<\/p>\n

Pour le PDG d'une banque priv\u00e9e, cela ne n\u00e9cessite pas de mener une campagne \u00e9motionnelle sur les r\u00e9seaux sociaux. Un message sobre peut mettre en avant la responsabilit\u00e9 inh\u00e9rente \u00e0 ce poste, \u00e9voquer les premiers \u00e9changes avec les collaborateurs et les clients, et indiquer ce que le dirigeant compte apprendre.<\/p>\n

Les \u00e9l\u00e9ments les plus percutants sont souvent les plus simples : une photo prise lors d'une r\u00e9union interne, une br\u00e8ve r\u00e9flexion sur l'histoire de la banque ou une observation pertinente sur les personnes qui assurent la relation client.<\/p>\n

Le premier message ne doit pas chercher \u00e0 d\u00e9finir la strat\u00e9gie. Il peut donner le ton et refl\u00e9ter votre point de vue, tout en laissant la place \u00e0 une communication plus approfondie par la suite.<\/p>\n

Un PDG qui n'utilise pas spontan\u00e9ment LinkedIn aurait peut-\u00eatre int\u00e9r\u00eat \u00e0 opter pour un message institutionnel succinct. La visibilit\u00e9 doit \u00eatre adapt\u00e9e \u00e0 la personne plut\u00f4t qu'aux tendances actuelles en mati\u00e8re d'image de marque des dirigeants.<\/p>\n

Laissons les cha\u00eenes se consacrer \u00e0 des missions diff\u00e9rentes<\/h2>\n

L'une des faiblesses courantes dans la communication des PDG r\u00e9side dans la production de plusieurs versions d'un m\u00eame texte. Le communiqu\u00e9 de presse, la biographie sur le site web, l'e-mail adress\u00e9 aux collaborateurs, la note destin\u00e9e aux clients et la publication sur LinkedIn reprennent des phrases identiques, mais dans des formats diff\u00e9rents.<\/p>\n

Chaque cha\u00eene peut apporter quelque chose de diff\u00e9rent.<\/p>\n

Le communiqu\u00e9 officiel explique en quoi l\u2019exp\u00e9rience du dirigeant est pertinente. Son profil sur le site web pr\u00e9sente un parcours professionnel pr\u00e9cis et identifie les domaines relevant de ses fonctions. Les communications internes mettent en lumi\u00e8re le style de travail du PDG et ses priorit\u00e9s imm\u00e9diates. Les communications destin\u00e9es aux clients mettent l\u2019accent sur l\u2019orientation et les services de l\u2019institution. La premi\u00e8re grande interview accord\u00e9e aux m\u00e9dias permet ensuite d\u2019associer le dirigeant \u00e0 une vision strat\u00e9gique plus aboutie.<\/p>\n

Cette s\u00e9quence montre l'\u00e9volution de la profondeur du profil au fil du temps.<\/p>\n

L'analyse allemande a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que des priorit\u00e9s claires ressortaient plus souvent dans les grandes interviews que dans les premi\u00e8res communications sur les r\u00e9seaux sociaux. En moyenne, ces interviews avaient lieu plusieurs mois apr\u00e8s l'entr\u00e9e en fonction du PDG, ce qui laissait \u00e0 ce dernier le temps d'aller au-del\u00e0 de la simple pr\u00e9sentation biographique et de s'exprimer avec davantage d'autorit\u00e9 sur l'entreprise.<\/p>\n

Le directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u2019une banque priv\u00e9e suisse ne doit pas se contenter de suivre m\u00e9caniquement le m\u00eame programme. L\u2019entretien n\u2019a de valeur que si le dirigeant dispose de connaissances suffisantes pour expliquer la position de la banque, l\u2019offre propos\u00e9e au client et les d\u00e9cisions qui retiennent l\u2019attention de la direction.<\/p>\n

Pr\u00e9parez-vous aux questions soulev\u00e9es par le march\u00e9 suisse<\/h2>\n

Le nouveau PDG fait son entr\u00e9e sur un march\u00e9 de la banque priv\u00e9e caract\u00e9ris\u00e9 par un volume important d'actifs sous gestion et une pression constante sur la rentabilit\u00e9.<\/p>\n

Les banques suisses continuent de jouer un r\u00f4le central dans la gestion de fortune transfrontali\u00e8re \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale, mais leur situation \u00e9conomique varie consid\u00e9rablement d'un \u00e9tablissement \u00e0 l'autre. Les investissements technologiques, les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9glementation, la pression sur les revenus d'int\u00e9r\u00eats et la concurrence pour recruter des charg\u00e9s de client\u00e8le exp\u00e9riment\u00e9s continuent de mettre \u00e0 rude \u00e9preuve les \u00e9tablissements de petite et moyenne taille. La question de la consolidation reste d'actualit\u00e9 sur le march\u00e9, m\u00eame lorsqu'une banque tient \u00e0 affirmer son ind\u00e9pendance.<\/p>\n

Ces conditions d\u00e9terminent les questions qui seront pos\u00e9es au PDG.<\/p>\n

Comment l'\u00e9tablissement compte-t-il assurer une croissance rentable ? Sa taille actuelle est-elle suffisante ? Quels segments de client\u00e8le justifient de nouveaux investissements ? La banque conservera-t-elle son ind\u00e9pendance ? La plateforme op\u00e9rationnelle est-elle capable de soutenir cette croissance ? Quels sont les march\u00e9s les plus importants ? Comment le PDG va-t-il trouver le juste \u00e9quilibre entre l'acquisition de nouveaux actifs, la qualit\u00e9 des revenus et la gestion des risques ?<\/p>\n

L'\u00e9quipe de communication doit anticiper ces questions avant de choisir la premi\u00e8re intervention m\u00e9diatique. Le parcours du PDG peut susciter une attention particuli\u00e8re. Un dirigeant connu pour ses acquisitions sera interrog\u00e9 sur ces op\u00e9rations. Un cadre associ\u00e9 \u00e0 une politique de r\u00e9duction des co\u00fbts pourrait devoir r\u00e9pondre \u00e0 des questions sur l'emploi et le service client. Un sp\u00e9cialiste des technologies devra expliquer les r\u00e9sultats attendus de ces investissements.<\/p>\n

La pr\u00e9paration doit permettre de d\u00e9terminer les points sur lesquels le PDG a d\u00e9j\u00e0 une opinion bien arr\u00eat\u00e9e, ceux pour lesquels une analyse plus approfondie est en cours et ceux pour lesquels la confidentialit\u00e9 emp\u00eache de donner une r\u00e9ponse. Une r\u00e9ponse cr\u00e9dible peut reconna\u00eetre qu'aucune d\u00e9cision n'a encore \u00e9t\u00e9 prise. Les r\u00e9ponses \u00e9vasives s'av\u00e8rent d'autant plus pr\u00e9judiciables lorsque le dirigeant utilise des formules vagues pour masquer l'absence de position.<\/p>\n

Profitez des 100 premiers jours pour affiner le profil<\/h2>\n

Un cadre de positionnement \u00e9tabli avant le d\u00e9but du projet doit pouvoir \u00eatre r\u00e9vis\u00e9.<\/p>\n

Les premi\u00e8res rencontres avec les clients, les charg\u00e9s de client\u00e8le, les sp\u00e9cialistes en investissement et les \u00e9quipes r\u00e9gionales permettront de d\u00e9terminer quels sujets m\u00e9ritent d'\u00eatre approfondis. Certains th\u00e8mes abord\u00e9s au d\u00e9part pourraient s'av\u00e9rer trop restreints. D'autres prendront davantage d'importance \u00e0 mesure que le PDG sera confront\u00e9 \u00e0 des questions r\u00e9currentes et \u00e0 des exemples concrets.<\/p>\n

La communication doit rester en phase avec ce processus. L'\u00e9quipe peut noter les formulations que le PDG utilise spontan\u00e9ment, les arguments qui trouvent un \u00e9cho aupr\u00e8s des clients et les questions qui reviennent r\u00e9guli\u00e8rement dans les discussions internes.<\/p>\n

Les questions des clients peuvent constituer un terrain d'inspiration utile pour les articles. Les pr\u00e9occupations relatives \u00e0 la succession, \u00e0 la complexit\u00e9 des op\u00e9rations transfrontali\u00e8res, \u00e0 la liquidit\u00e9 des march\u00e9s priv\u00e9s ou au reporting consolid\u00e9 peuvent offrir davantage de substance qu'un \u00e9ni\u00e8me discours sur la volatilit\u00e9.<\/p>\n

Les r\u00e9actions internes sont tout aussi pr\u00e9cieuses. Les collaborateurs se rendent rapidement compte lorsque le discours de la direction est peu en phase avec la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne. Un PDG qui ne cesse d\u2019\u00e9voquer la \u00ab rapidit\u00e9 \u00bb au sein d\u2019une institution connue pour ses multiples niveaux hi\u00e9rarchiques devra s\u2019attaquer au mod\u00e8le op\u00e9rationnel avant que cette expression ne gagne en cr\u00e9dibilit\u00e9.<\/p>\n

\u00c0 l'issue des 100 premiers jours, son profil devrait \u00eatre plus pr\u00e9cis qu'au d\u00e9but. Le PDG devrait disposer d'un vocabulaire plus pr\u00e9cis, d'exemples plus convaincants et d'une meilleure compr\u00e9hension des sujets qui m\u00e9ritent l'attention du public.<\/p>\n

Construisez la premi\u00e8re grande interview autour d'un point de vue<\/h2>\n

La premi\u00e8re interview approfondie devient souvent la r\u00e9f\u00e9rence pour les portraits ult\u00e9rieurs. Les journalistes, les moteurs de recherche et les syst\u00e8mes d'IA g\u00e9n\u00e9rative peuvent continuer \u00e0 s'y r\u00e9f\u00e9rer pendant des ann\u00e9es.<\/p>\n

Sa valeur d\u00e9pend de la capacit\u00e9 du PDG \u00e0 tenir des propos marquants.<\/p>\n

Un journal financier suisse pourrait constituer le cadre id\u00e9al pour aborder les th\u00e8mes de la rentabilit\u00e9, de la consolidation et de la strat\u00e9gie. Une publication sp\u00e9cialis\u00e9e dans la gestion de fortune peut offrir davantage d\u2019espace pour traiter des besoins des clients, des produits et des march\u00e9s internationaux. Un titre \u00e9conomique plus g\u00e9n\u00e9raliste pourrait convenir \u00e0 un dirigeant dont le mandat d\u00e9passe le cadre traditionnel de la banque priv\u00e9e.<\/p>\n

Le choix doit \u00eatre dict\u00e9 par le poste \u00e0 pourvoir plut\u00f4t que par le prestige de la publication.<\/p>\n

Le PDG doit aborder l\u2019entretien avec plusieurs id\u00e9es claires, \u00e9tay\u00e9es par des faits. Une banque priv\u00e9e de taille moyenne peut encore avoir un avenir prometteur, mais seulement si elle est capable de mettre en avant les comp\u00e9tences sp\u00e9cialis\u00e9es pour lesquelles ses clients la choisissent. Les investissements technologiques peuvent \u00eatre \u00e9valu\u00e9s \u00e0 l\u2019aune du temps ainsi lib\u00e9r\u00e9 pour les charg\u00e9s de client\u00e8le plut\u00f4t qu\u2019au nombre d\u2019outils mis en place. Les clients internationaux peuvent avoir besoin d\u2019une meilleure coordination entre les actifs et les juridictions plut\u00f4t que d\u2019un catalogue de produits plus vaste.<\/p>\n

Une vision claire permet \u00e0 l'entretien de prendre tout son sens au-del\u00e0 du simple cycle de rendez-vous. Elle fournit \u00e9galement de la mati\u00e8re pour de futurs discours, des \u00e9v\u00e9nements destin\u00e9s aux clients et du contenu original.<\/p>\n

Que l'identit\u00e9 visuelle suive l'\u0153uvre<\/h2>\n

Les photos et vid\u00e9os de dirigeants peuvent facilement tomber dans l'exc\u00e8s. On y voit le nouveau PDG pos\u00e9 devant une architecture de verre, marchant dans un couloir vide ou contemplant une ligne d'horizon cens\u00e9e \u00e9voquer l'ambition.<\/p>\n

La banque priv\u00e9e offre un cadre plus fiable.<\/p>\n

On peut photographier ce cadre en pleine discussion avec des sp\u00e9cialistes de l'investissement, en r\u00e9union avec des charg\u00e9s de client\u00e8le ou en visite dans un autre bureau. Ces images \u00e9tablissent un lien entre la personne et l'institution et montrent le travail qui se cache derri\u00e8re son titre.<\/p>\n

La banque a encore besoin d'un portrait officiel, d'images \u00e9ditoriales et de formats adapt\u00e9s aux canaux num\u00e9riques. Le concept visuel doit refl\u00e9ter le degr\u00e9 de formalit\u00e9 de l'institution ainsi que la prestance du PDG.<\/p>\n

La vid\u00e9o n\u00e9cessite une attention particuli\u00e8re. Certains dirigeants sont convaincants dans une conversation, mais mal \u00e0 l'aise lorsqu'ils doivent lire un texte en face de la cam\u00e9ra. D'autres sont plus \u00e0 l'aise dans un discours pr\u00e9par\u00e9. Un format \u00e0 la mode ne doit pas primer sur la mani\u00e8re dont la personne communique le mieux.<\/p>\n

Le r\u00e9sultat doit donner une impression de ma\u00eetrise sans pour autant para\u00eetre artificiel au point d'\u00eatre m\u00e9connaissable.<\/p>\n

Veillez \u00e0 ce que le poste soit pertinent pour les clients<\/h2>\n

Les dirigeants peuvent parfois accorder une importance excessive \u00e0 l'attention m\u00e9diatique et \u00e0 leur visibilit\u00e9 personnelle.<\/p>\n

Les clients s'int\u00e9ressent davantage \u00e0 ce que le jugement du PDG peut signifier pour l'\u00e9tablissement qui g\u00e8re leurs actifs.<\/p>\n

Chaque th\u00e8me doit donc \u00eatre en lien avec le service. La technologie prend tout son sens lorsqu\u2019elle am\u00e9liore le reporting, l\u2019int\u00e9gration des nouveaux clients ou l\u2019acc\u00e8s aux conseillers. L\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle est importante lorsqu\u2019elle acc\u00e9l\u00e8re les d\u00e9cisions de cr\u00e9dit ou r\u00e9duit les frictions administratives. La croissance m\u00e9rite qu\u2019on s\u2019y int\u00e9resse lorsqu\u2019elle renforce les capacit\u00e9s d\u2019investissement et pr\u00e9serve la qualit\u00e9 du service.<\/p>\n

Ce lien doit rester subtil. Le PDG n'a pas besoin de transformer chacune de ses interventions en argumentaire commercial. Son profil doit aider les clients \u00e0 comprendre la vision de la banque en mati\u00e8re de conseil, de risque, d'envergure et de d\u00e9veloppement \u00e0 long terme.<\/p>\n

Une image publique soign\u00e9e qui ne touche jamais ces publics peut certes attirer l'attention, mais ne contribue gu\u00e8re \u00e0 renforcer la confiance.<\/p>\n

Laisser la conduite mener \u00e0 bien le positionnement<\/h2>\n

Les premiers mois permettent de se forger une image publique pr\u00e9coce. Ce sont les d\u00e9cisions prises par la suite qui d\u00e9termineront si celle-ci perdure.<\/p>\n

Un PDG qualifi\u00e9 d\u2019\u00ab accessible \u00bb sera jug\u00e9 par les employ\u00e9s et les clients qui tenteront de le contacter. Son engagement en faveur d\u2019une croissance rigoureuse sera mis en balance avec ses d\u00e9cisions en mati\u00e8re de recrutement, d\u2019acquisitions et de prise de risques. Ses affirmations concernant les conseils personnalis\u00e9s seront finalement \u00e9valu\u00e9es \u00e0 l\u2019aune du taux de rotation des conseillers et de la qualit\u00e9 du service.<\/p>\n

L'\u00e9quipe de communication devrait privil\u00e9gier les qualit\u00e9s d\u00e9j\u00e0 attest\u00e9es par l'exp\u00e9rience et le comportement. Un discours ambitieux suscite des attentes auxquelles l'institution n'est peut-\u00eatre pas encore pr\u00eate \u00e0 r\u00e9pondre.<\/p>\n

Le positionnement offre au PDG un cadre de communication coh\u00e9rent. Il ne saurait toutefois se substituer aux r\u00e9sultats de gestion qui s'ensuivront.<\/p>\n

Une pr\u00e9sentation percutante permet au public de se faire une id\u00e9e pr\u00e9cise de l'exp\u00e9rience, du discernement et de la contribution que la personne entend apporter \u00e0 la banque. Elle ne n\u00e9cessite pas une visibilit\u00e9 constante ni une campagne visant \u00e0 mettre en avant sa personnalit\u00e9. Quelques apparitions bien choisies suffisent \u00e0 asseoir davantage d'autorit\u00e9 que des mois de communications g\u00e9n\u00e9riques destin\u00e9es aux dirigeants.<\/p>\n

La mission de communication consiste \u00e0 identifier les th\u00e8mes dont le PDG peut s'approprier, \u00e0 choisir des formats adapt\u00e9s \u00e0 sa personnalit\u00e9 et \u00e0 construire son image \u00e0 mesure que le dirigeant acquiert une meilleure compr\u00e9hension de l'institution.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

D\u00e9couvrez comment les \u00e9quipes de communication peuvent \u00e9tablir une image cr\u00e9dible pour un nouveau PDG.<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":13848,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[117,83],"tags":[],"class_list":["post-13845","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-content-marketing","category-public-relations"],"yoast_head":"\nNew CEO positioning - Exporis<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.exporis.ch\/fr\/positionnement-du-nouveau-pdg\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"New CEO positioning - Exporis\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Read how communications teams can build a credible profile for a new CEO.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.exporis.ch\/fr\/positionnement-du-nouveau-pdg\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Exporis\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2026-07-20T10:17:48+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-07-21T08:49:15+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/www.exporis.ch\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/swiss-bank-ceo.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1920\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"1080\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Cathy\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"\u00c9crit par\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Cathy\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"12 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\/\/www.exporis.ch\/new-ceo-positioning\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.exporis.ch\/new-ceo-positioning\/\"},\"author\":{\"name\":\"Cathy\",\"@id\":\"https:\/\/www.exporis.ch\/#\/schema\/person\/5730d61de1e8de711efd0476234e1e50\"},\"headline\":\"New CEO positioning\",\"datePublished\":\"2026-07-20T10:17:48+00:00\",\"dateModified\":\"2026-07-21T08:49:15+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/www.exporis.ch\/new-ceo-positioning\/\"},\"wordCount\":2644,\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/www.exporis.ch\/new-ceo-positioning\/#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\/\/www.exporis.ch\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/swiss-bank-ceo.jpg\",\"articleSection\":[\"Content Marketing\",\"Public Relations\"],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/www.exporis.ch\/new-ceo-positioning\/\",\"url\":\"https:\/\/www.exporis.ch\/new-ceo-positioning\/\",\"name\":\"New CEO positioning - 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