L'intelligence artificielle n'a plus besoin d'\u00eatre pr\u00e9sent\u00e9e aux membres du conseil d'administration. La plupart des dirigeants ont d\u00e9j\u00e0 test\u00e9 un chatbot, approuv\u00e9 un projet pilote ou vu une \u00e9quipe r\u00e9aliser une pr\u00e9sentation en un temps record. La nouveaut\u00e9 s'est estomp\u00e9e ; la phase la plus difficile a commenc\u00e9.<\/p>\n
En 2026, la question ne sera plus de savoir si une entreprise utilise l'IA, mais si celle-ci modifie la mani\u00e8re dont le travail est organis\u00e9, les d\u00e9cisions prises et les clients servis. L\u2019indice de l\u2019IA 2025 de l\u2019universit\u00e9 de Stanford a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 78 % des organisations utilisaient l\u2019IA dans au moins une fonction m\u00e9tier en 2024, contre 55 % l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. Pourtant, des \u00e9tudes plus r\u00e9centes men\u00e9es aupr\u00e8s des entreprises sugg\u00e8rent que l\u2019utilisation r\u00e9guli\u00e8re de l\u2019IA reste beaucoup moins r\u00e9pandue au niveau des employ\u00e9s. IBM a indiqu\u00e9 en 2026 que seul un quart des salari\u00e9s utilisaient l\u2019IA de mani\u00e8re syst\u00e9matique dans le cadre de leur travail, alors que 86 % des dirigeants estimaient que leur personnel \u00e9tait pr\u00eat.<\/p>\n
Cet \u00e9cart explique pourquoi certaines entreprises commencent \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats significatifs, tandis que d'autres restent enlis\u00e9es dans des ateliers, des licences et des exp\u00e9riences sans v\u00e9ritable coh\u00e9rence. Il est relativement facile d'acqu\u00e9rir l'acc\u00e8s \u00e0 un mod\u00e8le avanc\u00e9. En revanche, repenser un processus de travail autour de celui-ci, d\u00e9finir les responsabilit\u00e9s quant au r\u00e9sultat et convaincre les employ\u00e9s de changer leurs habitudes bien ancr\u00e9es est nettement plus difficile.<\/p>\n
Les projets d'IA les plus utiles semblent souvent moins spectaculaires que les moins utiles.<\/p>\n
Une entreprise peut bien annoncer le lancement d\u2019un assistant virtuel ambitieux, alors que ses employ\u00e9s continuent de passer des heures \u00e0 rechercher des documents internes, \u00e0 r\u00e9\u00e9crire des comptes-rendus de r\u00e9union et \u00e0 transf\u00e9rer des informations d\u2019un syst\u00e8me \u00e0 l\u2019autre. Dans ce cas de figure, il n\u2019est pas judicieux de commencer par les agents en contact avec la client\u00e8le. Il faut plut\u00f4t s\u2019attaquer aux t\u00e2ches internes r\u00e9currentes qui sont co\u00fbteuses, lentes et suffisamment standardis\u00e9es pour \u00eatre optimis\u00e9es.<\/p>\n
Pour une \u00e9quipe de communication, cela pourrait signifier utiliser un syst\u00e8me d\u2019IA agr\u00e9\u00e9 pour comparer la couverture m\u00e9diatique quotidienne, identifier les discours \u00e9mergents et produire une premi\u00e8re \u00e9bauche de note d\u2019information. Un service charg\u00e9 des affaires publiques pourrait s\u2019en servir pour extraire d\u2019un document de consultation les obligations, les dates et les positions des parties prenantes. Un cabinet de services professionnels pourrait extraire des informations pertinentes de ses propres archives plut\u00f4t que de demander \u00e0 ses collaborateurs de fouiller dans des ann\u00e9es de dossiers.<\/p>\n
Morgan Stanley a opt\u00e9 pour cette approche plus ma\u00eetris\u00e9e. Ses outils d\u2019IA internes permettent aux conseillers financiers et aux autres collaborateurs d\u2019effectuer des recherches parmi les \u00e9tudes approuv\u00e9es et le capital intellectuel, tandis que son syst\u00e8me \u00ab Debrief \u00bb peut g\u00e9n\u00e9rer des comptes-rendus de r\u00e9union et r\u00e9diger des documents de suivi. L\u2019objectif n\u2019est pas de se substituer au jugement du conseiller ni \u00e0 la relation client, mais de r\u00e9duire le temps consacr\u00e9 \u00e0 la recherche, \u00e0 l\u2019organisation et \u00e0 la documentation des informations.<\/p>\n
JPMorgan Chase a mis en \u0153uvre un mod\u00e8le similaire \u00e0 plus grande \u00e9chelle. Sa suite LLM propri\u00e9taire permet aux employ\u00e9s d\u2019acc\u00e9der \u00e0 l\u2019IA g\u00e9n\u00e9rative dans un environnement contr\u00f4l\u00e9. En 2025, plus de 200 000 employ\u00e9s y avaient acc\u00e8s, et la banque a indiqu\u00e9 que certains services gagnaient plusieurs heures par semaine. Plus de 65 000 collaborateurs de ses divisions Banque d'entreprise et Banque d'investissement utilisaient activement le syst\u00e8me, et plus de 90 % de ses ing\u00e9nieurs recouraient \u00e0 des assistants de codage bas\u00e9s sur l'IA.<\/p>\n
Ces exemples sont importants car ils montrent dans quels cas l'adoption par les entreprises devient cr\u00e9dible : au sein de flux de travail bien d\u00e9finis, \u00e0 partir d'informations soumises \u00e0 un cadre de gouvernance, et avec un \u00eatre humain qui reste responsable du r\u00e9sultat.<\/p>\n
L'IA peut acc\u00e9l\u00e9rer l'ex\u00e9cution d'une t\u00e2che individuelle sans pour autant am\u00e9liorer l'efficacit\u00e9 de l'organisation.<\/p>\n
\u00c9laborer dix concepts de campagne en cinq minutes peut sembler efficace, mais le gain est n\u00e9gligeable si l'\u00e9quipe passe ensuite deux heures \u00e0 corriger des id\u00e9es g\u00e9n\u00e9riques. R\u00e9sumer chaque article publi\u00e9 sur une entreprise g\u00e9n\u00e8re davantage de contenu, mais pas n\u00e9cessairement davantage d'informations pertinentes. Un chatbot qui traite rapidement les demandes des clients peut tout de m\u00eame nuire \u00e0 leur fid\u00e9lit\u00e9 si ceux-ci ne parviennent pas \u00e0 joindre un interlocuteur humain lorsque le probl\u00e8me se complique.<\/p>\n
Les dirigeants doivent donc \u00e9valuer les r\u00e9sultats au niveau des processus de travail. Selon la t\u00e2che concern\u00e9e, cela peut se traduire par un gain de temps, une r\u00e9duction du nombre d\u2019erreurs, des d\u00e9lais de r\u00e9ponse plus courts, un taux de conversion plus \u00e9lev\u00e9, une am\u00e9lioration de la satisfaction client ou un meilleur respect des r\u00e8gles. Le fait que \u201c les collaborateurs aient utilis\u00e9 l\u2019outil \u201d est un indicateur d\u2019adoption. Ce n\u2019est pas une preuve de la valeur ajout\u00e9e pour l\u2019entreprise.<\/p>\n
Cette distinction prend encore plus d'importance lorsque les agents d'IA commencent \u00e0 effectuer plusieurs actions encha\u00een\u00e9es plut\u00f4t que de r\u00e9pondre \u00e0 une seule question. Un agent peut extraire des informations, mettre \u00e0 jour un syst\u00e8me, formuler une recommandation et d\u00e9clencher un processus de suivi. Cela peut r\u00e9duire consid\u00e9rablement les frictions administratives, mais cela cr\u00e9e \u00e9galement une cha\u00eene plus longue au sein de laquelle une erreur peut se propager plus loin avant que quelqu'un ne la remarque.<\/p>\n
Les entreprises qui progressent ne se contentent donc pas d'int\u00e9grer l'IA aux t\u00e2ches existantes. Elles d\u00e9terminent \u00e0 quels moments une personne doit v\u00e9rifier le travail effectu\u00e9, quelles actions n\u00e9cessitent une validation et ce qui se passe lorsque le syst\u00e8me est dans le doute.<\/p>\n
Les dirigeants n'ont pas besoin de pr\u00e9dire l'avenir de l'intelligence artificielle pour trouver un point de d\u00e9part utile. Ils peuvent rechercher des t\u00e2ches pr\u00e9sentant quatre caract\u00e9ristiques : elles se produisent fr\u00e9quemment, mobilisent du temps de travail qualifi\u00e9, suivent un sch\u00e9ma reconnaissable et peuvent \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9es par une personne comp\u00e9tente.<\/p>\n
Dans le domaine commercial, l'IA peut effectuer des recherches sur les comptes et personnaliser un premier projet sans d\u00e9terminer quel client m\u00e9rite une attention particuli\u00e8re. Dans le service client, elle peut r\u00e9pondre aux demandes simples et orienter les cas complexes vers un interlocuteur humain. Dans le domaine financier, elle peut expliquer les \u00e9carts et signaler les transactions inhabituelles sans pour autant approuver un paiement. En mati\u00e8re de communication, elle peut analyser la couverture m\u00e9diatique et tester des messages sans pour autant d\u00e9cider de ce que l\u2019organisation doit communiquer publiquement.<\/p>\n
Klarna est devenue l\u2019un des exemples les plus suivis apr\u00e8s avoir d\u00e9ploy\u00e9 \u00e0 grande \u00e9chelle un assistant de service client bas\u00e9 sur l\u2019IA. Ses premi\u00e8res d\u00e9clarations concernant le volume de demandes trait\u00e9es et le gain de temps r\u00e9alis\u00e9 ont suscit\u00e9 un vif int\u00e9r\u00eat, mais l\u2019importance que l\u2019entreprise a ensuite accord\u00e9e au maintien d\u2019un soutien humain s\u2019est av\u00e9r\u00e9e tout aussi instructive. L\u2019automatisation peut am\u00e9liorer la rapidit\u00e9 et r\u00e9duire les co\u00fbts ; elle ne peut toutefois pas supposer que chaque interaction avec le client doive \u00eatre d\u00e9pourvue de tout contact humain.<\/p>\n
La le\u00e7on \u00e0 retenir n'est pas que l'IA ait \u00e9chou\u00e9 ou r\u00e9ussi. C'est plut\u00f4t que le juste \u00e9quilibre d\u00e9pend du contexte. Un client qui v\u00e9rifie une date de paiement peut appr\u00e9cier une r\u00e9ponse automatis\u00e9e imm\u00e9diate. En revanche, une personne qui conteste un pr\u00e9l\u00e8vement important aura tendance \u00e0 juger l'entreprise en fonction de la capacit\u00e9 d'un interlocuteur comp\u00e9tent \u00e0 prendre en charge son dossier.<\/p>\n
L'IA g\u00e9n\u00e9rative donne l'impression qu'une entreprise peut faire table rase de plusieurs ann\u00e9es de gestion d\u00e9sordonn\u00e9e de l'information. Ce n'est pas le cas.<\/p>\n
Si des fichiers sont dupliqu\u00e9s, si les droits d'acc\u00e8s ne sont pas clairement d\u00e9finis et si des informations importantes sont conserv\u00e9es dans des bo\u00eetes de r\u00e9ception priv\u00e9es, un syst\u00e8me d'IA risque de r\u00e9cup\u00e9rer la mauvaise version d'une politique ou de divulguer des informations \u00e0 une personne qui ne devrait pas y avoir acc\u00e8s. Une r\u00e9ponse bien formul\u00e9e peut masquer un fondement factuel fragile, ce qui rend les donn\u00e9es peu fiables particuli\u00e8rement dangereuses.<\/p>\n
Avant d'int\u00e9grer l'IA dans un processus de travail important, les responsables doivent d\u00e9terminer quelles sources elle est susceptible d'utiliser, \u00e0 qui elles appartiennent, \u00e0 quelle fr\u00e9quence elles sont mises \u00e0 jour et qui peut acc\u00e9der aux r\u00e9sultats. Ils doivent \u00e9galement d\u00e9terminer si des informations confidentielles sont susceptibles d'\u00eatre saisies dans un syst\u00e8me externe. Sans cela, les employ\u00e9s prendront ces d\u00e9cisions de leur propre chef, souvent sans comprendre o\u00f9 leurs requ\u00eates et leurs documents sont susceptibles d'aboutir.<\/p>\n
C'est l'une des raisons pour lesquelles la s\u00e9curit\u00e9 des environnements d'entreprise prend le pas sur les derni\u00e8res fonctionnalit\u00e9s des chatbots publics. Le mod\u00e8le a certes son importance, mais ce sont les contr\u00f4les qui l'encadrent qui d\u00e9terminent s'il est possible de lui confier des t\u00e2ches r\u00e9elles.<\/p>\n
Les entreprises europ\u00e9ennes sont \u00e9galement confront\u00e9es \u00e0 un calendrier de mise en conformit\u00e9 plus pr\u00e9cis. La loi europ\u00e9enne sur l\u2019IA est entr\u00e9e en vigueur en ao\u00fbt 2024, les obligations s\u2019appliquant par \u00e9tapes. Les r\u00e8gles relatives aux pratiques interdites et \u00e0 la culture de l\u2019IA ont commenc\u00e9 \u00e0 s\u2019appliquer en f\u00e9vrier 2025 ; les obligations concernant les mod\u00e8les d\u2019IA \u00e0 usage g\u00e9n\u00e9ral ont suivi en ao\u00fbt 2025, et d\u2019autres dispositions importantes s\u2019appliquent \u00e0 partir d\u2019ao\u00fbt 2026, certaines parties du r\u00e9gime applicable aux syst\u00e8mes \u00e0 haut risque se prolongeant jusqu\u2019en 2027.<\/p>\n
Toutes les utilisations de l'IA g\u00e9n\u00e9rative ne sont pas consid\u00e9r\u00e9es comme pr\u00e9sentant un risque \u00e9lev\u00e9, mais les organisations doivent n\u00e9anmoins savoir o\u00f9 l'IA est utilis\u00e9e et par qui. Cela n\u00e9cessite un inventaire couvrant \u00e0 la fois les syst\u00e8mes approuv\u00e9s, les outils non officiels et les fonctionnalit\u00e9s d'IA int\u00e9gr\u00e9es aux logiciels que les employ\u00e9s utilisent d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n
La fonction communication pr\u00e9sente ses propres risques. Les images synth\u00e9tiques, les voix clon\u00e9es et les vid\u00e9os retouch\u00e9es peuvent entra\u00eener des probl\u00e8mes juridiques et nuire \u00e0 la r\u00e9putation d\u2019une entreprise, m\u00eame lorsque l\u2019intention initiale \u00e9tait inoffensive. Les \u00e9quipes doivent se doter d\u2019une politique de divulgation pour les contenus g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par l\u2019IA, d\u2019un processus de validation des m\u00e9dias synth\u00e9tiques r\u00e9alistes et de limites claires concernant l\u2019utilisation de l\u2019image ou de la voix des employ\u00e9s, des clients et des personnalit\u00e9s publiques.<\/p>\n
La ma\u00eetrise de l'IA ne se r\u00e9sume donc plus \u00e0 proposer au personnel un webinaire facultatif sur la r\u00e9daction de prompts. Les employ\u00e9s ont besoin de r\u00e8gles concr\u00e8tes : quels sont les syst\u00e8mes autoris\u00e9s, quelles informations ne doivent en aucun cas \u00eatre saisies, quels r\u00e9sultats doivent \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9s et qui reste responsable lorsque l'IA contribue \u00e0 une d\u00e9cision.<\/p>\n
Un PDG n'a pas besoin de comprendre l'architecture d'un mod\u00e8le. Le conseil d'administration ne devrait pas non plus passer son temps \u00e0 comparer les abonnements grand public \u00e0 l'IA. C'est ailleurs que le leadership est n\u00e9cessaire.<\/p>\n
L'\u00e9quipe de direction doit d\u00e9terminer quels probl\u00e8mes m\u00e9ritent d'\u00eatre r\u00e9solus, quel niveau de risque est acceptable et si un projet d'IA s'inscrit dans la strat\u00e9gie globale de l'entreprise. Elle doit \u00e9galement r\u00e9sister \u00e0 des d\u00e9monstrations s\u00e9duisantes qui ne r\u00e9sistent pas \u00e0 l'\u00e9preuve des donn\u00e9es r\u00e9elles, des clients r\u00e9els ou de la r\u00e9glementation en vigueur.<\/p>\n
Cela n\u00e9cessite une ma\u00eetrise suffisante pour poser des questions pertinentes. Quel processus est en train d'\u00e9voluer ? Quels \u00e9l\u00e9ments indiquent qu'il s'am\u00e9liore ? Sur quelles informations le syst\u00e8me s'appuie-t-il ? \u00c0 quel niveau peut-on intervenir ? Qui est responsable en cas d'erreur ? L'entreprise peut-elle remplacer le prestataire sans devoir repenser l'ensemble du fonctionnement ?<\/p>\n
L'\u00e9tude d'IBM pour 2026 met en \u00e9vidence les pressions en mati\u00e8re de gouvernance qui commencent \u00e0 se faire sentir. Dans une \u00e9tude, deux tiers des responsables technologiques interrog\u00e9s ont d\u00e9clar\u00e9 \u00eatre tenus pour responsables de syst\u00e8mes d\u2019IA qu\u2019ils ne contr\u00f4laient pas enti\u00e8rement, tandis que seuls 11 % estimaient que leur organisation \u00e9tait pleinement pr\u00e9par\u00e9e \u00e0 l\u2019ampleur du d\u00e9ploiement d\u2019agents IA pr\u00e9vu au cours de l\u2019ann\u00e9e suivante. La question ne se r\u00e9sume plus \u00e0 un simple enthousiasme ou \u00e0 des capacit\u00e9s techniques. Il s\u2019agit de contr\u00f4le.<\/p>\n
L'affirmation rassurante selon laquelle l'IA \u201c compl\u00e9tera, et non remplacera \u201d les humains est trop vague pour servir de ligne directrice \u00e0 une strat\u00e9gie de gestion des effectifs. Certains postes gagneront en importance, d'autres perdront de leur importance, et beaucoup conserveront leur intitul\u00e9 tout en subissant des changements substantiels dans leur contenu.<\/p>\n
Le rapport \u2019 L\u2019avenir de l\u2019emploi 2025 \u00bb du Forum \u00e9conomique mondial estime que les changements structurels du march\u00e9 du travail pourraient cr\u00e9er 170 millions d\u2019emplois et en faire dispara\u00eetre 92 millions d\u2019ici 2030. Les employeurs s'attendent \u00e0 ce que 39 % des comp\u00e9tences actuelles des travailleurs \u00e9voluent ou deviennent obsol\u00e8tes au cours de la m\u00eame p\u00e9riode. Les comp\u00e9tences techniques li\u00e9es \u00e0 l'intelligence artificielle et au big data comptent parmi celles qui connaissent la croissance la plus rapide, mais la r\u00e9flexion analytique, la r\u00e9silience, le leadership et l'influence sociale restent importants, car les organisations ont toujours besoin de personnes capables d'interpr\u00e9ter des situations, de persuader les autres et d'assumer des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n
Un employeur digne de confiance devrait donc expliquer \u00e0 ses collaborateurs quelles t\u00e2ches sont automatis\u00e9es, quelles t\u00e2ches restent du ressort des humains et comment les attentes en mati\u00e8re de performance vont \u00e9voluer. Les salari\u00e9s deviennent rapidement sceptiques lorsque les dirigeants d\u00e9crivent l'IA comme un \u201c outil d'autonomisation \u201d en interne, tout en la pr\u00e9sentant principalement comme une mesure de r\u00e9duction des co\u00fbts aux investisseurs.<\/p>\n
La formation doit \u00e9galement \u00eatre en lien avec le travail concret. Une formation g\u00e9n\u00e9rale peut sensibiliser les employ\u00e9s, mais c\u2019est en appliquant l\u2019IA \u00e0 des t\u00e2ches r\u00e9currentes, en analysant leurs erreurs et en apprenant \u00e0 reconna\u00eetre les cas o\u00f9 il ne faut pas se fier aux r\u00e9sultats obtenus qu\u2019ils acqui\u00e8rent leurs comp\u00e9tences.<\/p>\n
Une proposition utile doit pouvoir \u00eatre expliqu\u00e9e en une page.<\/p>\n
Il doit identifier le probl\u00e8me op\u00e9rationnel, le co\u00fbt ou le retard actuel, le changement propos\u00e9 et l'indicateur qui permettra de d\u00e9terminer si le projet est couronn\u00e9 de succ\u00e8s. Il doit pr\u00e9ciser les donn\u00e9es concern\u00e9es, la personne responsable du r\u00e9sultat et les \u00e9tapes o\u00f9 une validation humaine reste n\u00e9cessaire. Il doit \u00e9galement indiquer les circonstances qui conduiraient l'organisation \u00e0 interrompre le projet.<\/p>\n
M\u00eame si l'on ne peut pas encore r\u00e9pondre \u00e0 ces questions, le projet peut tout de m\u00eame pr\u00e9senter un int\u00e9r\u00eat. Il n'est pas encore pr\u00eat \u00e0 \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9 \u00e0 grande \u00e9chelle.<\/p>\n
L'avantage concurrentiel en mati\u00e8re d'IA ne r\u00e9side plus tant dans l'acc\u00e8s pr\u00e9coce \u00e0 un mod\u00e8le que les concurrents peuvent eux aussi acqu\u00e9rir. Il r\u00e9side plut\u00f4t dans la connaissance suffisante de l'organisation pour choisir les t\u00e2ches appropri\u00e9es, les repenser avec soin et pr\u00e9server le jugement humain l\u00e0 o\u00f9 il apporte une r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e. D'ici 2026, c'est ce qui fera la diff\u00e9rence entre une entreprise qui utilise l'IA et une entreprise qui s'am\u00e9liore gr\u00e2ce \u00e0 elle.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\u00c0 mesure que l'IA continue d'\u00e9voluer, l'horizon de 2026 s'annonce riche en avanc\u00e9es r\u00e9volutionnaires dans tous les secteurs. D\u00e9couvrez les principales tendances, les points de vue d'experts et des informations exploitables.<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":13778,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[85,133],"tags":[],"class_list":["post-13777","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-artificial-intelligence","category-social-media-analytics-reporting"],"yoast_head":"\n