Der Schweizer Chocolatier Lindt & Spr\u00fcngli verkauft nach wie vor Vertrautheit. Der Genfer Uhrenhersteller Patek Philippe verankert weiterhin Knappheit, Handwerkskunst und famili\u00e4re Kontrolle im Produkt. Victorinox bleibt im Schweizer Taschenmesser verankert, USM in einem in den 1960er Jahren entwickelten modularen M\u00f6belsystem und LAUFEN im Keramik-Badbad-Design. Bally, das Schweizer Luxusunternehmen f\u00fcr Schuhe und Lederwaren, zeigt die schwierigere Seite derselben Geschichte: Ein tiefes Erbe hilft nur dann, wenn die Kunden noch verstehen, wof\u00fcr die Marke heute steht.<\/p>\n
Die st\u00e4rksten dieser Unternehmen sind nicht dadurch relevant geblieben, dass sie st\u00e4ndig ge\u00e4ndert haben, wof\u00fcr sie bekannt sind. Sie haben eine klare Produktidee oder F\u00e4higkeit gesch\u00fctzt und die Bereiche drumherum modernisiert, sei es durch Vertrieb, Design, Technologie, neue Kategorien oder einen breiteren kulturellen Rahmen. Dieser Ansatz verleiht ihnen Kontinuit\u00e4t, ohne sie statisch wirken zu lassen.<\/p>\n
Der Schweizer Chocolatier Lindt & Spr\u00fcngli hat mehr als ein Jahrhundert damit verbracht, sein Gesch\u00e4ft rund um Premium-Schokolade, Geschenkartikel und eine Handvoll Produkte aufzubauen, die Kunden sofort wiedererkennen. Lindor, der Goldhase und die rot-goldene Bildsprache des Unternehmens leisten nach wie vor einen gro\u00dfen Beitrag zur Markenarbeit, selbst w\u00e4hrend Lindt in neue M\u00e4rkte expandiert und Produkte rund um ver\u00e4nderte Geschm\u00e4cker auf den Markt bringt.<\/p>\n
Das Unternehmen ist nach wie vor gro\u00df und wirtschaftlich widerstandsf\u00e4hig. Lindt & Spr\u00fcngli verzeichnete im Jahr 2025 einen Umsatz von 5,92 Milliarden CHF, ein organisches Wachstum von 12,4% und ein EBIT von 971 Millionen CHF. Preiserh\u00f6hungen von 19% trugen dazu bei, die historisch hohen Kakaokosten auszugleichen, w\u00e4hrend Absatz und Produktmix um 6,6% zur\u00fcckgingen \u2013 ein Zeichen daf\u00fcr, dass sich selbst eine starke Traditionsmarke dem Widerstand der Verbraucher bei stark steigenden Preisen nicht vollst\u00e4ndig entziehen kann.<\/p>\n
Der interessantere Teil von Lindts Strategie ist, wie wenig die Kernmarke gest\u00f6rt werden muss, wenn sie an einem Trend teilhaben m\u00f6chte. Die Einf\u00fchrung der Schokolade im Dubai-Style verschaffte dem Unternehmen Zugang zu einem hochaktuellen Geschmacks- und Geschenktrend, ohne dass eine eigene Identit\u00e4t oder eine neue Positionierung erforderlich waren. Das Produkt f\u00fcgte sich weiterhin in ein Markenystem ein, das die Kunden bereits verstanden hatten.<\/p>\n
F\u00fcr Vermarkter ist die Lehre eindeutig: Neues muss nicht immer von einer neuen Markenidee kommen. Eine starke bestehende Identit\u00e4t kann neue Formate und Produkte oft effizienter tragen als eine vollst\u00e4ndige Repositionierung.<\/p>\n
Victorinox hat seinen Namen mit Messern begr\u00fcndet, am bekanntesten durch das Schweizer Taschenmesser, bevor das Unternehmen denselben Ruf f\u00fcr N\u00fctzlichkeit und Pr\u00e4zision auf K\u00fcchenwerkzeuge, Uhren und Reisegep\u00e4ck ausweitete. Das Unternehmen begann 1884 als Karl Elseners Besteckwerkstatt in Ibach und nutzt das Messer nach wie vor als das deutlichste Symbol daf\u00fcr, wof\u00fcr die Marke steht. Heute verkauft Victorinox Produkte in mehr als 120 L\u00e4ndern und besch\u00e4ftigt weltweit mehr als 2.200 Mitarbeiter, davon rund 1.200 in der Schweiz. Das Unternehmen gibt an, im vergangenen Jahrzehnt mehr als 600 Arbeitspl\u00e4tze geschaffen zu haben, w\u00e4hrend das Eigentum bei der Gr\u00fcnderfamilie verbleibt. Die Kategorie-Expansion funktioniert, weil jedes neue Produkt von demselben Versprechen zehren kann. Ein Koffer und ein Taschenmesser haben sehr unterschiedliche Verwendungszwecke, aber beide k\u00f6nnen glaubw\u00fcrdig unter einer Marke stehen, die mit Langlebigkeit, Praktikabilit\u00e4t und Schweizer Ingenieurskunst assoziiert wird. Das ist eine n\u00fctzliche Disziplin f\u00fcr jedes etablierte Unternehmen, das eine Expansion in Erw\u00e4gung zieht. Ein starker Name kann eine T\u00fcr \u00f6ffnen, aber das neue Produkt braucht dennoch einen klaren Grund, dorthin zu geh\u00f6ren. Victorinox ist im Allgemeinen nah an Kategorien geblieben, in denen sein bestehender Ruf mitreisen kann.<\/p>\n
Der Schweizer M\u00f6belhersteller USM hat sich seinen internationalen Ruf vor allem mit einem einzigen Produktsystem erarbeitet: USM Haller, dem modularen Stahlm\u00f6belsystem, das Anfang der 1960er Jahre von Paul Sch\u00e4rer Jr. und dem Architekten Fritz Haller entwickelt wurde. Das Unternehmen meldete 1965 das Patent f\u00fcr sein Kugelgelenksystem an, und 1969 folgte die Serienproduktion. Mehr als sechzig Jahre sp\u00e4ter ist die Grundidee nach wie vor intakt. USM-M\u00f6bel lassen sich auseinanderbauen, erweitern, umgestalten und reparieren, anstatt sie zu ersetzen. Das Unternehmen hat das System zwar nicht im Sinne der heutigen Prinzipien der Kreislaufwirtschaft oder Nachhaltigkeit entworfen, doch die urspr\u00fcngliche Konstruktion entspricht diesen Priorit\u00e4ten heute nahezu perfekt. Alte und neue Komponenten sind weiterhin kompatibel, und das Produkt f\u00f6rdert einen umfangreichen Gebrauchtmarkt, da ein vor Jahrzehnten gekaufter Schrank nach wie vor angepasst statt entsorgt werden kann. Mehr als 92% des Umsatzes von USM stammen aus Produktlinien mit Cradle-to-Cradle-Zertifizierung, w\u00e4hrend sich das Unternehmen verpflichtet hat, die Scope-1- und Scope-2-Emissionen bis 2030 im Vergleich zu 2021 um 42% und die Scope-3-Emissionen um 25% zu senken.\u00a0USM gibt zudem eine durchschnittliche Betriebszugeh\u00f6rigkeit von 11,5 Jahren weltweit und von 15,5 Jahren am Schweizer Hauptsitz an. In einem Unternehmen, das auf Fertigungs-Know-how und einem \u00e4u\u00dferst konsistenten Produktsystem basiert, unterst\u00fctzt diese Kontinuit\u00e4t die Marke auf sehr praktische Weise. USM liefert eine der deutlichsten Erkenntnisse der Gruppe: Wenn ein Produkt das urspr\u00fcngliche Problem nach wie vor gut l\u00f6st, kann eine \u00c4nderung, die lediglich darauf abzielt, es neuer aussehen zu lassen, einen Teil seines Wertes zerst\u00f6ren.<\/p>\n
LAUFEN ist ein Schweizer Badezimmer- und Keramikspezialist, dessen Kernkompetenz nach wie vor in der Sanit\u00e4rkeramik liegt, auch wenn das Unternehmen sein Angebot auf M\u00f6bel, Armaturen, Spiegel, Installationssysteme und digitale Badprodukte ausgeweitet hat. Das Unternehmen geht auf das Jahr 1892 zur\u00fcck, und seine lange Fertigungstr\u00e4gerschaft pr\u00e4gt nach wie vor sein Auftreten. Anstatt sich von der Keramik abzuwenden, hat LAUFEN in neue Produktionsmethoden investiert und Designkooperationen genutzt, um die Kategorie weiter voranzutreiben. Eine der bedeutendsten j\u00fcngsten Fertigungsumstellungen erfolgte durch den elektrischen Tunnelofen in seinem Werk im \u00f6sterreichischen Gmunden, mit dem Sanit\u00e4rkeramik ohne direkte CO2-Emissionen aus dem Ofen gebrannt werden kann. Das Unternehmen hat zudem mit Architekten und Designern zusammengearbeitet, um das Badezimmer weniger wie eine rein funktionale Kategorie und mehr als Teil des weiteren Inneneinrichtungsmarktes wirken zu lassen. Sein Projekt Colour Archaeology schlug einen anderen Weg ein und entwickelte eine Keramik-Farbpalette nach der Erforschung von mehr als 10.000 historischen Objekten in Museumssammlungen. Diese Art von Arbeit ergibt Sinn f\u00fcr ein Unternehmen mit technischer Kompetenz in der Keramik, da die Designgeschichte nach wie vor beim Material selbst beginnt. LAUFEN hat seine Position im Premium-Interieursegment zudem durch die Integration des italienischen Badunternehmens antoniolupi gest\u00e4rkt, das 2024 einen Umsatz von mehr als 42 Millionen Euro erwirtschaftete und rund 100 Mitarbeiter besch\u00e4ftigte. Der CEO der Roca Group, Albert Magrans, erkl\u00e4rte, die Kombination st\u00e4rke die Position der Gruppe im High-End-Segment. Das Unternehmen hat das Erlebnis rund um das Produkt erweitert, ohne dabei die Kompetenz aus den Augen zu verlieren, die es \u00fcberhaupt erst glaubw\u00fcrdig gemacht hat.<\/p>\n
Bally ist ein Schweizer Luxushaus f\u00fcr Schuhe und Lederwaren mit Wurzeln in der Schuhmacherei und einer Geschichte, die bis ins Jahr 1851 zur\u00fcckreicht. Die Marke verf\u00fcgt \u00fcber die Art von Erbe, die sich viele Modemarken w\u00fcnschen w\u00fcrden: Schweizer Herkunft, langj\u00e4hriges Fertigungswissen, umfangreiche Archive und eine klare Verbindung zur Lederhandwerkskunst. Ihr Problem bestand weniger in der Geschichte als vielmehr darin, diese Geschichte in eine konsistente zeitgen\u00f6ssische Positionierung zu \u00fcbersetzen. Das Unternehmen hat sich in letzter Zeit wieder gezielter seinem Archiv zugewandt. Seine Fr\u00fchjahr\/Sommer-Kollektion 2026 griff Stile wieder auf, die mit dem Schweizer Team verbunden sind, das 1992 die French Open gewann, einschlie\u00dflich einer Neuauflage des Sneakers Competition. Bally pr\u00e4sentierte die Kollektion als eine M\u00f6glichkeit, seine Sportgeschichte mit der aktuellen visuellen Ausrichtung der Marke zu verkn\u00fcpfen. Das ist ein st\u00e4rkerer Umgang mit dem Erbe als einfach nur die Wiederholung eines Gr\u00fcndungsdatums oder allgemeine Aussagen \u00fcber Handwerkskunst. Ein konkretes Produkt, ein sportlicher Bezug oder ein Designmerkmal geben den Kunden etwas an die Hand, das sie tats\u00e4chlich sehen und sich merken k\u00f6nnen. Bally zeigt zudem, weshalb Tradition allein eine Modemarke nicht tragen kann. Verbraucher wissen vielleicht, dass das Unternehmen alt, schweizerisch und gut verarbeitet ist, aber sie brauchen dennoch einen klaren Grund, das Produkt jetzt haben zu wollen. Die Modewelt verlangt einen st\u00e4rkeren Standpunkt als Kategorien, in denen die technische Kontinuit\u00e4t einen gr\u00f6\u00dferen Teil der Arbeit leisten kann. F\u00fcr Bally wird das Archiv dann n\u00fctzlich, wenn es zu einem erkennbaren Produkt oder einer erkennbaren Idee f\u00fchrt, anstatt nur als Dekoration um die Marke herum zu fungieren.<\/p>\n
Diese Marken bieten keine einheitliche Schweizer Formel, aber ihre Geschichten verweisen auf einige praktische Regeln, die etablierte Unternehmen nutzen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Das erste<\/b> es geht darum zu wissen, welchen Teil des Gesch\u00e4fts die Kunden wirklich vermissen w\u00fcrden. Patek Philippe hat Unabh\u00e4ngigkeit und Uhrmacherstandards. Victorinox hat die Logik des Schweizer Taschenmessers. USM hat sein Modulsystem. Lindt hat Premium-Schokolade und hochbekannte Geschenkartikel. LAUFEN hat Keramikkompetenz. Wenn dieser Kern klar ist, k\u00f6nnen Unternehmen viele andere Dinge \u00e4ndern, ohne an Wiedererkennung zu verlieren.<\/p>\n
Der zweite<\/b> besteht darin, echte Innovation von rein kosmetischen Aktivit\u00e4ten zu trennen. USM kann die Fertigung und Nachhaltigkeit verbessern, ohne Haller alle paar Jahre neu zu gestalten. Patek kann neue Uhrwerke entwickeln, ohne seine Ma\u00dfst\u00e4be in der Uhrmacherei aufzugeben. LAUFEN kann digitale Produkte und eine CO2-\u00e4rmere Produktion hinzuf\u00fcgen und gleichzeitig die Keramik im Zentrum der Marke sichtbar halten.<\/p>\n
Der dritte<\/b> ist es, Geschichte als Beleg zu nutzen. Ein Gr\u00fcndungsdatum allein bewirkt sehr wenig. Patek Philippe im Familienbesitz beeinflusst nach wie vor, wie das Unternehmen arbeitet. Victorinox produziert nach wie vor in Ibach und bleibt familiengef\u00fchrt. USM stellt nach wie vor ein System her, das auf einem Design von vor mehr als sechzig Jahren basiert. Diese Fakten machen die Geschichte glaubw\u00fcrdig, weil Kunden sie heute noch im Unternehmen sehen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Die letzte Lektion<\/b> ist, dass Unternehmen wissen sollten, wann sie sich nicht ver\u00e4ndern sollten. Marketing-Teams versp\u00fcren oft den Druck, auf jeden visuellen Trend, jede neue Plattform oder jede Ver\u00e4nderung im Verbraucherverhalten zu reagieren, aber Kontinuit\u00e4t kann wertvoller sein, wenn das Produkt und der Ruf stark bleiben.<\/p>\n