Welche Rolle spielst du in deinem Marketing-Team – und welche fehlt?

Ein Marketingteam kann jede Disziplin umfassen, die es zu brauchen scheint, und dennoch schwache Arbeit abliefern. Der Stratege versteht den Markt, das Kreativteam bringt Ideen ein, der Analyst kennt die Daten und der Account Lead hält den Kunden auf dem Laufenden, doch niemand entscheidet, welcher Weg Unterstützung verdient, fachlicher Rat trifft erst nach der Freigabe ein oder die Person, die die Idee hinterfragt, verliert schrittweise an Einfluss.

Stellenbeschreibungen erklären, wofür die Leute eingestellt wurden. Sie sagen weniger darüber aus, welche Positionen die Leute einzunehmen beginnen, sobald eine Gruppe unter Druck arbeitet.

Der österreichische Psychiater und Psychotherapeut Raoul Schindler interessierte sich in den 1950er Jahren bei der Arbeit mit Gruppen für diese informellen Dynamiken. Er beschrieb vier wiederkehrende Positionen – Alpha, Beta, Gamma und Omega –, die Personen in Bezug auf ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Aufgabe oder einen gemeinsamen Gegner einnehmen können. Das Modell ist in der deutschsprachigen Gruppenynamik- und Organisationsentwicklungspraxis nach wie vor bekannt, da es Führungskräften ein einfaches Vokabular an die Hand gibt, um über Einflussnahme zu sprechen, die in einem Organigramm selten auftaucht.

Es sollte nicht als Persönlichkeitstest oder bewährte Formel für den Aufbau des perfekten Teams verstanden werden. Schindler hat nicht behauptet, dass jeder Kollege eine feste Identität besitzt, und die moderne Forschung zeigt nicht, dass erfolgreiche Teams genau vier erkennbare Typen enthalten müssen. Das Modell funktioniert besser als Beobachtungswerkzeug: Wer gibt derzeit die Richtung vor, wessen Fachwissen hat Gewicht, wer unterstützt die entstehende Entscheidung und wo haben sich Widerstand oder Ausgrenzung gezeigt? Marketingteams müssen originelle Ideen hervorbringen, die dennoch kommerzielle Ziele erfüllen, regulatorische Anforderungen erfüllen, beim Publikum Anklang finden und die Produktion überstehen.

Wie informelle Rollen während einer Kampagne entstehen

Sobald ein Team ein Briefing erhält, beginnt in der Regel jemand damit, das eigentliche Problem zu definieren. Diese Person kann eine vage Anfrage eingrenzen, sie mit einem geschäftlichen Ziel verknüpfen und beeinflussen, welche Ideen ernsthafte Beachtung finden. Schindler nannte dies die Alpha-Position, auch wenn die Person, die sie innehat, eher ein Stratege oder Creative Lead als der formelle Manager sein kann.

Ein Team braucht diese Richtung, da kreative Arbeit schneller Optionen generieren kann, als sie zwischen ihnen wählen kann. Ohne jemanden, der bereit ist, das Feld einzugrenzen, verfolgen die Beteiligten noch lange, nachdem das Projekt eine Entscheidung erfordert, mehrere Wege weiter. Wenn mehrere Führungspersönlichkeiten darum konkurrieren, denselben Bereich zu kontrollieren, kann die Diskussion mehr darauf ausgerichtet sein, wer die Verantwortung trägt, als auf die Stärke der Kampagne.

Andere Kolleginnen und Kollegen steuern Autorität durch Fachwissen bei. Schindler beschrieb dies als die Beta-Position: die Person, deren Expertise ihr Einfluss verleiht, ohne sie notwendigerweise an die Spitze der gesamten Gruppe zu stellen. Bei einem Marketingprojekt kann Beta der/die Marktforscher/in sein, die/der die Zielgruppe versteht, der/die Mediaplaner/in, der/die weiß, wie sich die Idee verbreitet, der/die Compliance-Berater/in, der/die ein Risiko identifizieren kann, oder der/die Produktspezialist/in, die/der erkennt, dass ein attraktives Werbeversprechen nicht zum Angebot passt.

Teams führen solche Personen oft zu spät ein. Zu dem Zeitpunkt, an dem die Fachkraft Bedenken äußert, hat die Gruppe das Konzept bereits genehmigt und sich daran gebunden, sodass nützliches Fachwissen sich wie Behinderung anfühlt. Wenn man Beta früher in die Arbeit einbindet, kann Wissen die Idee formen, anstatt lediglich ihren Ehrgeiz zu mindern, nachdem die Hauptentscheidungen bereits getroffen wurden.

Schindler nutzte Gamma für die Mitglieder, die sich mit der Ausrichtung der Gruppe identifizieren und ihr kollektive Unterstützung geben. Im Marketing wird diese Position oft sichtbar, sobald das Team beginnt, den gewählten Weg in die Tat umzusetzen. Die Beteiligten entwickeln die Botschaft über alle Kanäle hinweg, lösen Produktionsprobleme und sorgen dafür, dass die Kampagne stimmig bleibt, während Fristen, Budgets und Wünsche der Stakeholder an ihr zerren.

Diese Unterstützung sollte nicht mit passiver Zustimmung verwechselt werden. Die Kolleginnen und Kollegen, die der Umsetzung am nächsten stehen, verstehen oft am besten, welche Teile des Plans den Kontakt mit Zeit, Geld und organisatorischer Realität überleben. Ein Team, das ihnen wenig Einfluss gewährt, segnet vielleicht ein beeindruckendes Konzept ab, das während der Produktion schrittweise in sich zusammenfällt.

Omega nimmt die unangenehmste Position ein. In Schindlers ursprünglichem Modell wird diese Person mit dem Widerstand gegen die Ausrichtung der Gruppe in Verbindung gebracht und trägt möglicherweise schließlich Spannungen, die zur breiteren Gruppe gehören. Omega kann eine Kritik äußern, die andere unterdrückt haben, aber das Team kann die Person auch isolieren oder beschuldigen, anstatt zu untersuchen, warum die Meinungsverschiedenheit entstanden ist.

Marketingteams behaupten oft, sie würden Widerspruch begrüßen, besonders solange die Arbeit noch theoretisch ist. Ihre Reaktion ändert sich, sobald Kollegen Zeit, Status und Emotionen in eine Idee investiert haben. Der Stratege, der sagt, das Konzept erfülle nicht das Briefing, der jüngere Mitarbeiter, der bemerkt, dass eine Referenz in einem anderen Markt scheitern wird, oder der Account Director, der internen Widerstand erwartet, können schnell den Ruf erlangen, schwierig zu sein.

Manchmal ist dieses Urteil gerechtfertigt. Ständige Opposition ohne Beweise oder Alternativen kann ein Team auszehren. Dennoch sollten Führungskräfte aufmerksam werden, wenn derselbe Kollege wiederholt zur Problemperson wird, da die Gruppe ihm möglicherweise Zweifel zuschreibt, die sonst niemand verantworten möchte. Omega abzuweisen kann den Raum harmonischer wirken lassen, während die Schwachstelle in der Kampagne unberührt bleibt.

Kreativteams brauchen mehr als nur sich ergänzende Fähigkeiten

Schindlers Modell hilft Managern, informelle Positionen wahrzunehmen, aber es sagt ihnen nicht, welche Persönlichkeiten die kreativste Arbeit hervorbringen werden. Die zeitgenössische Forschung bietet eine differenziertere Antwort.

Studien zur Teamkreativität legen nahe, dass Offenheit für Erfahrungen stärkere Ideen unterstützen kann, insbesondere wenn Teammitglieder glauben, dass sie lohnende kreative Arbeit leisten können. Menschen, die neugierig sind, für ungewohnte Informationen empfänglich sind und bereit sind, etablierte Annahmen zu überdenken, neigen dazu, das Spektrum der für die Gruppe verfügbaren Möglichkeiten zu erweitern.

Das bedeutet nicht, dass eine Kreativabteilung nur unkonventionelle Persönlichkeiten rekrutieren sollte. Marketingteams brauchen auch Menschen, die Belege prüfen, Standards einhalten und Entscheidungen bis zum Ende durchziehen. Ein Raum voller energetischer Ideengeber mag zwar einen spannenden Workshop und eine schwache Kampagne hervorbringen, wenn niemand die Optionen einschränken oder die darauf folgende repetitive Arbeit erledigen möchte.

Die Zusammensetzung, die in einer Phase hilft, kann einer anderen auch schaden. Frühe Exploration profitiert von Neugier, breiteren Bezügen und der Bereitschaft, vertraute Regeln außer Kraft zu setzen. Selektion erfordert Urteilsvermögen und genügend Autorität, um schwächere Wege auszuschließen. Produktion erfordert Koordination, Genauigkeit und Ausdauer. Teams leisten mehr, wenn verschiedene Personen an dem Punkt beitragen können, an dem ihre Stärken wichtig sind, anstatt dass eine Persönlichkeit den gesamten Prozess dominiert.

Psychologische Sicherheit bestimmt, ob diese Unterschiede nützlich werden. Teammitglieder müssen wissen, dass sie einen ranghöheren Kollegen infrage stellen, Unsicherheit zugeben oder ihre Meinung ändern können, ohne an Status zu verlieren. Dies erfordert keine permanente Übereinstimmung oder eine bequeme Atmosphäre. Kreative Teams brauchen genug Vertrauen, um sich über die Arbeit uneinig zu sein, ohne dass die Meinungsverschiedenheit zu einem Urteil über die Person wird, die sie geäußert hat.

Führungskräfte können dieses Klima stärken, indem sie nach Einwänden fragen, bevor sie ihre eigene Präferenz bekannt geben, Spezialisten einbinden, bevor das Konzept verhärtet, und Kritiker auffordern, sowohl das Risiko als auch einen möglichen Weg nach vorn zu erklären. Sie müssen außerdem darauf achten, wessen Ideen Beachtung finden, wessen Einwände verschwinden und wer gelernt hat, dass Schweigen sicherer ist, als den Raum herauszufordern.

Kulturelle Vielfalt kann die Arbeit verbessern, tut dies aber nicht automatisch.

Internationale Marketingteams gehen oft davon aus, dass kulturelle Vielfalt ihre Arbeit origineller und über verschiedene Märkte hinweg relevanter macht. Die Forschung zieht jedoch ein vorsichtigeres Fazit.

Ein Team wird nicht allein dadurch kreativer, dass seine Mitglieder unterschiedliche Pässe besitzen. Sichtbare Vielfalt mag zwar den Erfahrungsschatz der Gruppe erweitern, sie kann jedoch auch Kommunikationsbarrieren, Identitätskonflikte oder Zögern beim Äußern von Meinungsverschiedenheiten hervorrufen. Der Nutzen zeigt sich, wenn Menschen wirklich unterschiedliches Wissen, andere Werte und Sichtweisen in die Arbeit einbringen und das Team diese Unterschiede untersuchen kann, ohne dass sie zu einem Statuskampf werden. Kollegen aus verschiedenen Ländern teilen möglicherweise dennoch dieselbe Ausbildung, dieselben beruflichen Referenzen und Annahmen, sodass ein international diverses Team am Ende die Arbeit auf sehr ähnliche Weise angehen kann.

Marketingverantwortliche sollten daher fragen, welche Perspektiven tatsächlich vertreten sind, anstatt Nationalitäten zu zählen. Tut jemand Verstehen, wie die Idee auf ein Publikum außerhalb der Kultur wirkt, in der sie entstanden ist? Kann ein Kollege erklären, warum Humor, Autorität oder emotionale Sprache in einem anderen Markt anders wirken? Hört das Team zu, wenn jemand eine Referenz in Frage stellt, die alle anderen für offensichtlich halten?

Die Arbeit in der Schweiz kann günstige Voraussetzungen für die Entwicklung dieser Gewohnheiten schaffen. Viele Marketingfachleute sind in deutsch-, französisch- und italienischsprachigen Regionen tätig und arbeiten gleichzeitig mit internationalen Hauptsitzen, Agenturen und Kunden zusammen. Der regelmäßige Kontakt mit diesen Unterschieden kann Teams lehren, dass Sprache nicht immer wörtlich übersetzt werden kann und dass dieselbe Botschaft von einem Publikum zum anderen einen anderen Ton, eine andere soziale Bedeutung oder einen anderen Grad an Autorität haben kann.

Diese Eigenschaften entstehen nicht automatisch dadurch, dass man Schweizer ist oder für ein Unternehmen mit Sitz in der Schweiz arbeitet. Sie entwickeln sich, wenn Teams ihre mehrsprachige und internationale Erfahrung aktiv nutzen. Eine Organisation profitiert wenig davon, Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Wissen zu beschäftigen, wenn die finalen Entscheidungen immer den Annahmen des dominanten Marktes folgen.

In einem Schweizer Marketingteam ist die Person in der Omega-Position manchmal jene Kollegin oder jener Kollege, die oder der darauf hinweist, dass die Kampagne zwar in Zürich, aber nicht in Lausanne Sinn ergibt, dass eine deutsche Überschrift auf Französisch zu formal wird oder dass ein internationales Konzept bei der Übersetzung in einen lokalen Kontext an Glaubwürdigkeit verliert. Ob das Team diesen Beitrag als wertvolles Marktwissen oder als lästigen Widerstand betrachtet, beeinflusst die Qualität der Arbeit am Ende.

Fünf Fragen, die aufdecken, was dem Team fehlt

Marketingdirektoren müssen nicht jeden Kollegen permanent als Alpha, Beta, Gamma oder Omega klassifizieren. Sie können das Modell produktiver nutzen, indem sie ein spezifisches Projekt überprüfen.

Wer gibt eigentlich die Arbeitsrichtung vor, und vertraut das Team dieser Person bei der Entscheidung, wann genügend Optionen untersucht wurden?

Welche Experten beeinflussen die Idee vor der Freigabe, anstatt erst dann aufzutauchen, wenn das Team die Erlaubnis benötigt, sie zu starten?

Wer trägt die gewählte Richtung in die Produktion, und haben diese Personen genügend Autorität, um die Kampagne vor unpraktischen Entscheidungen und unnötigen Änderungen zu schützen?

Wer kann die Idee, die inzwischen die meisten Kollegen unterstützen, in Frage stellen, ohne entlassen, isoliert oder als illoyal behandelt zu werden?

Welche kulturelle, sprachliche oder zielgruppenbezogene Perspektive fehlt in der Diskussion, obwohl die Kampagne über den Raum hinaus funktionieren muss, in dem sie entstanden ist?

Die Antworten zeigen möglicherweise, dass das Team über jede erforderliche Berufsbezeichnung verfügt, während ihm dennoch eine Rolle fehlt, die die Arbeit erfordert. Es wird vielleicht jemand benötigt, der eine Richtung vorgeben kann, frühere Fachinputs, mehr Autorität in der Produktion oder einen glaubwürdigen Herausforderer, der eine schwache Annahme aufdecken kann, bevor es das Publikum tut. Bei einer internationalen Kampagne kann der fehlende Beitrag von der Person kommen, die versteht, wie die Botschaft außerhalb der Sprache, des Marktes oder der professionellen Kultur klingen wird, in der sie entwickelt wurde.

Marketingteams haben selten deshalb Probleme, weil es ihnen völlig an Talent mangelt. Öfter hat sich Einfluss am falschen Ort festgesetzt, Expertise kommt zu spät, die Umsetzung hat zu wenig Status oder Uneinigkeit ist persönlich kostspielig geworden. Schindlers Modell kann nicht vorhersagen, ob eine Kampagne erfolgreich sein wird, aber es kann Führungskräften helfen, diese Muster zu erkennen, bevor sie Teil des fertigen Werks werden.